人力资源管理师务设计案例

一，具体应该涉及公司结构的管理体制不一样，例如麦当劳的用人制度就偏向于兼职的员工，在薪酬方面也大多与绩效挂钩，奖金可以是激励员工努力进取的手段，工资的基本薪酬方面是个人的职业选择，公司与公司的企业管理制度不同，所以做法不一。二，我认为这种做法有利也有弊，它既保证其在劳动力市场的竞争力，也易造成员工的绩效模糊，上下限的差异不应该过大。三，中国企业制度发展并不完善，这种企业制度只适合较少数经济发展较好的地区适用。

一个好的人力资源规划可以使执行者事半功倍，难题在于人们习惯于“头痛医头，脚痛医脚”。 在我服务过的公司中，总能听到人力资源部门的同事们抱怨时间不够用，为单位人事工作忙得焦头烂额，还经常得不到理解甚至背黑锅。使人力资源管理工作陷入“计划赶不上变化”，而且通常会导致这些局面： 岗位职责界定不清，人员冗余； 人员没有合理配置，人才浪费； 没有形成人才梯队，后备人才不足； 人员素质不高，缺少发展动力。 这种困惑的表面问题是公司人力资源管理工作缺乏系统性，而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。 想清楚到底要什么 人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 在做人力资源规划前，人事经理们必须思考3个层次的问题： 第一层次：企业的发展目标是什么?为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？ 第二层次：公司的人力资源现状如何？在人力资源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何补足？第三层次：公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有的员工技能？ 这里建议人事经理们建立公司人力资源报表，对公司的组织结构、岗位信息、定编定员、人才结构进行详细的统计、记录和定期的更新。然后，就要开始做具体的规划工作，主要有岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等。 人力资源规划编制步骤 制定职务编写计划。编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。 根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告制定人员盘点计划。目的在于描述公司未来的人员数量和素质构成。 预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。 确定员工供给计划。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。 制定培训计划。培训政策、需求、内容、形式、考核等内容。 制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。 编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等的预算。 关键任务的风险分析及对策。每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。 关键在于需求预见力 职工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。其基本方法有以下三种：1 经验估计法。经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，得上级主管的同意；“自上而下”的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。这种方式较为实用、简单，缺点是不太精确；适于中小型企事业熟悉本单位情况的人事经理操作。 2 统计预测法。是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出职工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法，回归分析和经济计量模型比较复杂，用得不多。比例趋势分析法。这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员与工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。经济计量模型法。这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的职工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。保持人才供求平衡 职工供给预测一般包括以下几方面内容：分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部，也可来自于公司外部。对公司职工供给进行预测，还必须把握影响职工供给的主要因素，从而了解公司职工供给的基本状况。 公司职工的供求平衡是编制公司人力规划的一项重要内容。公司职工的供求平衡不仅有职工需求与供给总量上的平衡，更重要的是要有职工素质、类别等供求结构上的平衡

培训需求切入点不当。要进行必要的培训是对的。但是必须首先弄清楚企业员工的培训需求是什么.

这不叫分析，先说一下分析是从几个角度来看的，一公司中出现的问题二是培训的目的三是培训想达到的效果四是员工学习的程度和思想，这做的有点太应服考试了我给你个见意你再加以修改一下就可以了，只是借鉴哦！首先人资部长由于是刚到企业中不了解企业的发展的动态及员工的思想高度，没有做过相应的人员调查及人员分析，应该从企业和客观条件下来评比每个员工的水平程度及高层领导人的观点，而相似的培训应该是针对每个岗位或每个人，每件事来做软性的培训方案。那么培训首先要以高层管理人员做培训，层次、主次都要分明，人明确培训的人与目的然后方可做适当的培训。而且每一项培训并不是都适用与企业的每个岗位，就像是企业中学习国外的方工引用些高端技术，花了大价钱，却放到企业中用不到钱也花了，又起到了相反效果，那就是培训用的起点是对的，但是目的不对就起到了相反效果。在企业中重要的培训是用适用企业，适用到每个岗位，根据岗位的不同思想的不同设立不同阶段的培训方案，那么新知识的进入也要有一个适用的过和，掌握好度才可以做到最好，才可以发挥出人资的重要性，也就是说人资部长做的不到位，在企业中就可以换人了。计算机学习不是对每个岗位都是有用的，而像装卸工就没有必要，这人是举一个例子，就是说针对的人不对，起到了反效果。 我是做管理的，有不懂的，可以随时讨论，45846803