中级会计当cfo

当然可以，财务主管是根据其工作能力和公司负责人的赏识来决定的，中级会计师本身能力就决定达到了财务负责人能力的要求。

从平安姚波看CFO如何加上一横成为CEO

题主，具备中级会计职称理论上是有能力担任公司财务主管的。中级会计职称证书的取得已经代表了持证人的财务理论知识专业能力和数年的工作经验。但在实务中，能担任财务主管、财务经理这一公司高管职位需要对公司财务管理状况具备清晰的认识，有具体的财务规划，能结合公司运营状况给出切实的财务分析和规划。简单地说就是不只是单纯看证书，个人能力仍然是重要的考察方面。

中级会计师能不能做公司的财务主管吗？这个完全可以做，只要他有这个能力，确实是有中级职称的实力，那么应该是问题不大。而且单位财务主管也要看具体的单位业务的繁杂程度，一般情况下中级会计师应该能承担能胜任这个职务。以上内容仅供参考，谢谢。

中级会计师有资格担任的公司财务主管，公司让不让任财务主管职务，那就要公司高层的意思了。

一、学历，现在一般财务总监都要求财会相关专业本科以上学历。

二、证书，最起码的，要有会计师资格证书，如果有注会、注税、高级会计师、ACCA等证书加砝码，那当然更好。

三、工作经历。做财务总监之前，一般最起码也需要你有相关财务方面的管理经验两年以上。最好是相同行业的，最好是6年以上相关管理工作经验。

四、承受工作压力的能力。

一个财务经理，他或许拥有高超的财务技巧，或许对数字有着绝对的敏感性，或者深谙各种分析方法，但如果他不懂得公司的经营方式，不重视重要指标，那么，他就只能做一个财务经理。

虽然任何一家公司都有很多能干的财务管理人员为成为CFO而相互竞争，但那位最终爬至高位的幸运儿一定是处理商场关系的高手。拥有各种关系网对于CFO来说非常重要。

可以成为CFO的财务经理，一定是不满足于现状的，只有对自己的发展有更高的追求，才可以发挥主观能动性，主动充实自己，考取CFA、USCPA等高级证书，培养自己的思维能力。

每一位CFO都要同CEO打交道，知道如何让老板高兴是任何胸怀抱负的财务主管都必须掌握的技能。“同CEO建立关系对CFO来说相当重要。”

尽管一个健全的战略有赖于多种人际因素，但约翰逊认为坦诚是最关键的因素之一，只要坦诚待人，就很有可能成为CEO值得信赖的帮手。

咨询顾问托尼·帕诺斯（TonyPanos）在康奈尔大学进修学院开设了一门专门介绍辅佐上司技能的课程，他说：“你得了解CEO的好恶，要知道他认为什么事情最重要，知道对他而言有哪些判断标准，知道他持有什么样的价值体系。你的任何建议都应当与此相符，你要让他看到你是在帮助他达到他的目标。”

CFO，首席财务官，也就是财务总监。主要学习财会专业。不过做CFO技术挑战比较大。中级会计师（本科毕业四年才可以考）。这也是必须的。注会。注税。资产评估师最少得有一证吧。

1、拥有全日制高校财务、金融类专业本科及以上学历

虽然当下社会是“唯能力论”，但这并不代表学历不重要。财会人还是要认真对待大学课程的学习，确保顺利拿到毕业证书。可以说，一纸学位证书是你迈入职场的一块垫脚石。只要你有真才实学，到哪里都会发光的。

2、担任财务经理5年以上，累计的财务管理经验不少于十年

实践出真知，学历固然重要，但是没有丰富的实战管理经验，学历只是一纸空文。想要成为顶尖的财会类人才，一定要不断的积累各方面的财务实战经验。

3、精通国际会计准则

财务人可通过备考USCPA来了解和掌握美国会计准则，因为一直以来USCPA遵循的都是美国会计准则。此外，高顿财经职业发展研究中心Miller还指出，不管是身处四大会计师事务所，还是知名外企，财务人想要晋升成为财务管理者，USCPA都是必不可少的一张晋升通行证。

4、具有IPO相关工作经历，熟悉IPO阶段的企业财务管理规章制度及流程

对于一个不断发展、蒸蒸日上的企业来说，拥有大量资金的扶持非常重要。企业进行IPO有利于资产的有效配置。

5、英语为工作语言，能够编制英文财务报表

是的，要想成为一名顶尖的财务管理者，首先第一关要过的就是“语言关”。掌握了一门外语，不仅有利于日常工作中与外籍领导、同事等的交流，还能让你轻松看懂国际上重大的财经金融英文类新闻。英语作为最流行的国际化语言，学习英语的过程也能提升财务人的国际化视野和全球化思维。

CFO与其他高管相比，他们也确实更倾向于阻止失策的项目计划。但大多数CFO都认为，只要处理得当，负面意见甚至是否决意见都不会造成强烈的不快。

美国幼教机构的CFO伊丽莎白·博兰（ElizabethBoland）指出，得当的处理方法是告诉他们存在的事实和潜藏的风险，而非最后的答案，这样就能让人们觉得他们在共同进行决策。

伊顿的CFO理查德·费尔森（RichardFearon）还指出了倾听的重要性，他说：“你一定要仔细倾听别人的建议，让大家都感觉受到了重视。”他还认为，如果公司的管理健全，就不需要CFO经常出面否决提案，因为糟糕的建议早在之前就被淘汰了。

当然，CFO还是有必须说不的时候。博兰认为，最棘手的情形就是面对一个缺乏营收潜力、“明显不值得去讨论”的计划。她认为遇到这种情形一定要保持耐心。

她说：“在充分讨论了所有可能存在的营收机会之前，我们绝不会断然否定计划。”如果这些都不奏效，你就要孤注一掷扭转全局了。