cfo管理会计

管理会计师是财务人员的管理会计职业技能水平评价证书，分为：初、中、高、特四级，主要区分企业财务人员的管理会计职业技能水平，由中国总会计师协会颁发，目前持证人数超过20万人

CFO访谈-张萍：华丽的背后是对职业信条的坚守

作为全球知名建筑设计事务所—凯里森建筑事务所(中国)(以下简称“凯里森”)副总裁、CFO的张萍，在最初进入职场的时候并没有把CFO作为自己职业发展的最终目标。她在多份工作中始终坚持的信条，是要求自己认认真真把眼前的工作做到尽量最好。而正是这份来自内心的沉静与踏实，以及一系列的客观因素，一步步成就了她的CFO职业生涯。

职责

越来越多的企业和CFO已经认识到管理会计在实现企业价值最大化过程中所发挥的作用，而管理会计也开始逐渐受到企业的热捧。张萍认为，财务数据是公司经营活动数字化、价值化的体现，企业众多项目投资评估也要用管理会计做出投资分析，而目前公司管理层对规划、计划、预算、业绩的管理越来越。但是，决定企业是否推行管理会计的条件，还要看其发展阶段和规模，以及管理层对管理会计是否有需求和的程度。“之前，我在中外运敦豪(DHL-Sinotrans)工作时，管理层就非常看重管理会计，所以当时的大财务部专门下设管理会计组，负责财务预算、财务预测、财务分析、管理报告、业绩管理等工作，并由管理会计组出具各个部门的数据和业务报告，这样一来，管理会计的职能和就得以很好地实现。但是，目前小公司尚不具备推行管理会计的条件和需求，也不适合推行管理会计。”张萍称。

事实上，张萍对管理会计的深刻理解得益于她多年的工作沉淀。1996年，她在前美国通用器材公司工作时刚刚接触财务，那时她认为，财务只不过是数字的记录和收集。而1998～2000年间，她在美国一边攻读MBA，一边参加前美国通用器材公司在拉丁美洲设立合资公司的财务预测和投资分析工作，由此开始对全面财务管理、管理会计及投行工作有了深刻的理解和实践。2001年，张萍进入中国网络通信有限公司(以下简称“网通”)，在网通4年的财务实践，加深了对财务管理的理解。“在网通，我负责做年度计划、做预算、做分析、做业绩管理报告，并根据各地分公司业绩完成情况调拨和分配资金等其他资源，做这些与管理会计密切相关的工作。”张萍说。而网通的各地分公司众多，所以她要与各个分公司的财务部门、总经理们及时有效地沟通工作。这样，一方面加强了她在财务上的专业经验，另一方面也提高了其财务规划和掌控能力。同时，由于网通的主要领导对财务工作非常，张萍与财务领导沟通的机会也增加了。“从他们身上也领悟到了全面财务筹划、投融资管理、资金调配、财务预算和分析的一些精髓。”她说。

2010年，中美双方合资成立凯里森建筑设计有限公司，张萍担任CFO，一年之后提升至副总裁。在企业成立的最初阶段，凯里森的管理会计尚未破土。张萍加入后，她根据该公司的发展条件和阶段逐步推动管理会计的建设，比如建立年度预算制度、资金预算和滚动预测、预算差异分析、董事会月报、业务信息分析、税务月报、关联交易月报等，在股东、董事会成员和管理层之间提升信息透明度、及时性和准确性，一点点将管理会计的体系搭建起来。目前，由于管理会计的推动以及其他相关因素，凯里森的`业务增长以及内部管理都了有效的提高。同时，不论股东、外方财务还是管理层，对张萍所推行的工作也均表示出的认可。

“企业中每年预算的编制、执行、分析、监控和调整，以及业绩管理等工作，CFO的基本职责。因此，推行管理会计便是CFO的最基本职责。”张萍强调。

感悟

张萍最初进入企业并非直接接触财务工作，而是在西门子的战略规划和市场部做市场营销及业务拓展。这一初进外企的机遇，对她日后的财务生涯却产生了深刻影响。“一方面，外企严谨的工作作风培育了我自己认真严谨的工作态度，同时在公司经常组织市场活动的经历，也加强了我对大型活动的组织策划能力和对整个流程的把控能力。”她说。

初入职场时与市场方面相关的工作对张萍日后的财务生涯也产生了深刻影响。“显然，这对我做财务、做CFO非常有帮助的，因为财务肯定要了解产品和市场，要与销售等一线人员打交道，财务人员一定要知道他们在想什么、在关注什么。另一方面，作为CFO，不但要具备较强的专业财务能力，对其他方面诸如人力资源管理、市场及销售、主要客户、企业运作、信息系统等也要有所了解。”张萍说。

而为了在财务领域有更多的建树，张萍也开始苦练内功。她先赴美国Drexel大学商学院攻读MBA，丰富知识体系并磨炼个性。之后回国考取CIMA资质。在她看来，在职场上打拼，的是在某个合适的时机选择一个正确的方向，然后制定一些准备和规划。“比如做一个SWOTGAP分析，前者分析自己的优势、劣势、机会和威胁，后者分析自己和目标之间有多少距离等等，然后采取相应的行动计划发挥自己的优势、扩大机遇，提高自己的技能和资质以缩小与自己目标之间的差距，并且持之以恒地不断积累、提高并更新自己的知识和实践。”张萍说，“可以要求自己将的工作做到尽善尽美，养成良好的工作习惯并坚持自律，这样在以后的工作就会受益而且会比较顺利，我就是这样。”

对于那些想做CFO的人，张萍倡议，，要了解一下CFO要具备怎样的能力，担当怎样的责任以及具体做什么事;然后看看自己目前所具备的能力、知识和视野，再仔细分析下自己目前的目前状况，比如自己的能力、知识结构、工作经验与CFO的标准有哪些差距;第三就是学习、工作实践来弥补这些差距。除了要提高专业财务能力和知识体系，也要熟悉其他部门的工作内容，比如对人力资源、市场销售、业务运营、信息系统等有所了解，这些是硬性要求。软性条件方面包括对公司文化的了解和融入程度、个人的信誉和口碑、工作态度和作风、与同事的关系等等。“CFO的工作虽然专注在财务管理上，但实际上，他的职能和责任超越了财务总监的职能范围。因此，CFO了解公司各部门的运营情况并关注公司各方面的重大动向，这样才能培养自己的全局能力和规划能力，以及制约能力、影响力，因为只有 CFO真正了解了其他部门的情况，沟通的时候才能说出其他部门的专业语言，明白其他部门所做的事情和目的，才能更好地影响别人并让别人接受财务方面的倡议和方案。”张萍说。

如今，张萍已实现华丽转身，而她自己对CFO的基本素质也有了更加清晰的认识和概括。“，CFO要具备个性以及专注能力，要有坚持到底的意识和严谨的工作作风;其次，CFO要具备一定的抗压能力，特别是财务、税务工作，如果没有一定承受高压的能力，就没有办法深入进行并采取有效果断的措施;第三，CFO还要具备危机处理能力和公关能力。”张萍说，“CFO就是企业的财务代言人。较硬的专业水平、开阔的视野、多方协作能力、规划和全局能力、分析判断能力，以及对资源的协调能力等，合格CFO必不可少的基本素质。”

CFO的工作内容是什么

我们经常被CFO、财务总监、总会计师等不同头衔搞晕，尤其是近来CFO职位越来越多，其工作重要性越来越突出，有必要把CFO的工作性质作个系统的总结。下面是我为大家带来的CFO工作内容的知识，欢迎阅读。

一、CFO制度的起源

20世纪70年代，为寻求适宜的公司控制机制和加大所有者控制力度，在美国等国家的公司治理结构中，出现了一种同时进入董事决策层和经理执行层、被称为“CFO”—“首席财务官或财务总裁”的重要职位。

随着其在欧洲和亚洲的发展，这种制度得到了广泛的推崇和运用，并出现了趋于统一的称谓和不同的职能倾向。在欧洲，德国CFO将成本控制列为自己的首要任务，较多地从事财务会计、管理控制及财务监督工作，侧重扮演着财务总监职能角色;英国CFO则倾向管理控制及财务运作，成为仅次于董事长和总经理的重要角色。在亚洲，日本CFO以财务管理为基础，参与经营管理，主要从事筹措并运用资金、企业兼并等工作，在提高公司效益方面发挥着主要作用，较多扮演着专业理财幕僚角色，成为位居CEO(首席执行官)和COO(首席运营官)之后公司的第三官员。

二、CFO在治理体系中的作用

CFO制度发展到今天，在大型公司中发挥着“价值工程师”作用。在公司治理中，具有以下特征：

⒈从地位方面看，CFO在决策与经营层面是董事会成员(财务正职)，对股东或董事会负责;在执行与管理层面是经理层成员(行政副职)，对CEO负责。

⒉从责任方面看，CFO作为董事和监督者，承担着股东外部受托等法律责任;作为经营者和管理者，承担着对CEO负责的内部经营责任。

⒊从协调方面看，CFO要处理好与股东、董事会及审计委员会、社会审计机构等的外部关系;同时，也要处理好与CEO、内部审计机构、财务总监、司库和首席信息官等的内部关系。

⒋从职责方面看，承担着对战略的参与、支持、计划及管理，对资源的确认管理、价值创造以及在此基础上的利益协调，对流程的价值导向创造与控制提供支持性服务，对业绩评价创建激励机制，建立风险控制系统并进行管理等职责。

⒌从保障方面看，在赋予CEO对董事会决策的统一执行权的同时，也应保证CFO与CEO的相应决策权和独立监督权。

⒍从资质方面看，美日等国虽然没有出台强制性政策规定，但通过政府认可并且有法律支持的行业协会效应，鼓励CFO参加资格考试并加入协会，以提高其能力和财务管理水平，规范CFO制度建设。

三、CFO在中国的典型工作

Chief Financial Officer，中文可以翻译成“首席财务官”，是在一个公司中负责财务的最高执行人员。现在在外企和操作比较规范的大中型民企中，设置CFO这个职位比较普遍。但在不同的企业，CFO的地位不尽相同。

对外的'工作

1、参与战略制定。 CFO在上个世纪70年代，像个“管家”;到了上世纪90年代，像个投资银行的银行家;到了现在，更像个战略家。CFO参与从战略制定，战略落地到战略跟踪调整的全过程。

2、资本运作。资本运作不是CFO工作的全部，但却是CFO工作非常重要的内容。特别是对于发展期的企业，能不能取得足够的资金，能不能及时的资金，能不能以比较低的资金成本取得资金，是关系到企业成败的大事。而这项重任的承担者，非CFO莫属。

a.上市。上市地点的选择，需要熟悉各大资本市场的要求、规则。上市时机的选择，会影响上市时股票的定价、发行规模，从而影响筹资总额，还会影响上市后股价的走势。

b.并购。并购是企业扩大规模的重要方式。而在并购过程中，CFO起着至关重要的作用。主要体现在： 并购战略的确定;并购标的的确定;并购价格

c.投融资投资决策。 投资决策是指为了实现其预期的投资目标，运用—定的科学理论、方法和手段，通过一定的程序，对投资的必要性、投资目标、投资规模、投资方向、投资结构、投资成本与收益等经济活动中重大问题所进行的分析、判断和方案选择。CFO需要为公司把好投资的决策关。融资决策， 融资决策是指为企业筹集所需要的资金，定出最佳的融资方案包括：融资时机，融资对象，融资方式，融资规模，融资成本

3、处理对外的关系

a.和政府部门的关系，主要是和工商、税务部门的关系，国企还有和国资委、财政部等部门的关系

b.和银行的关系

c.和投资者的关系，包括和基金等机构投资者的关系，以及和个人投资者的关系

对内的工作

1、内部财务管理。主要是资产管理，比如固定资产、无形资产、货币资金、存货、应收账款的管理，等等。

2、会计管理。包括财务会计和管理会计两部分。

【导读】财务总监(CFO)的工作职责大家可能不是很清楚，其实主要分为两大部分，一个是管理职责，一个是业务职责：

职务名称：财务总监

直接上级： 总经理

直接下级：财务会计部经理、管理会计部经理、审计监察部经理、

库管部经理、财务总监助理

本职工作：领导公司财和物的规划与控制工作

工作责任：

一、业务职责

1、了解在当前销售策略下的市场状况;

2、组织领导公司的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算、会计监督、审计监察、存货控制等方面工作，加强公司经济管理，提高经济效益。

3、参与制订公司年度总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上报的月度预算，召集并主持公司月度预算分析与平衡会议。

4、负责重要内审活动的组织与实施。

5、掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，及时向总经理和董事长汇报工作情况。

6、主持制订公司的财务管理、会计核算和会计监督、预算管理、审计监察、库管工作的规章制度和工作程序，经批准后组织实施并监督检查落实情况。

7、组织执行国家有关财经法律、法规、方针、政策和制度，保障公司合法经营，维护股东权益。

8、按规定审批从银行提现金的作业。

9、负责审核签署公司预算、财务收支计划、成本费用计划、信贷计划、财务报告、会计决算报表，会签涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等。

10、参与公司投资行为、重要经营活动等方面的决策和方案制定工作，参与重大经济合同或协议的研究、审查，参与重要经济问题的分析和决策。

11、做好财务系统各项行政事务处理工作，提高工作效能，增强团队精神。

12、组织做好财务系统文件、资料、记录的.保管与定期归档工作。

13、组织做好保密工作。

14、代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系。

二、管理职责

1、组织建设

(1)参与讨论公司部门级以上组织结构;

(2)确定下级部门的组织结构;

(3)当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资源部。

2、招聘及任免

A、用人需求

(1)提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职责和任职资格，提交给总经理确认;

(2)确认直接下级提交的用人需求(含岗位职责和任职资格)，并提交总经理确认。

B、面试

(1)进行直接下级岗位的初试;

(2)进行直接下级的直接下级岗位复试，并做最后确定;

(3)组织参与面试的人员。

C、不合格员工处理

(1)提出对不合格直接下级的处理建议，提交总经理确认;

(2)确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交给人力资源部。

3、培训

(1)提出对直接下级的培训计划，提交总经理确认;

(2)确认直接下级提出的培训计划，提交人力资源部。

4、绩效考评

(1)提出直接下级的绩效考评原则，提交总经理确认;

(2)根据总经理确认的绩效考评原则，与人力资源部经理商讨并确定绩效考评方法;

(3)对直接下级进行考评，并进行考评沟通。将考评结果提交人力资源部。

5、工作沟通

(1)汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些信息传递到直接下级;

(2)负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清晰、准确地传达给直接下级;

(3)确定书面的交互式的工作通报制度，与直接下属进行沟通。

6、激励

(1)提议下级部门和直接下级的激励原则，提交总经理确认;

(2)根据总经理确认的激励原则，与人力资源部经理商讨并确定激励方法。

7、经费审核与控制

(1)依据财务制度审批下级部门的各项花费，并确认支出的合理性;

(2)监督并控制下级部门的费用支出，并向总经理进行费用月报。

8、工作报告

定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总经理报告。

9、表现领导能力

(1)指导、鼓励、鞭策下级，使下级能努力工作;

(2)有办法提升下级的工作效果和工作效率;

(3)能为下级描绘公司的战略意图和远大前景。