正高级会计师黄辉

中欧商业评论有一篇介绍黄辉在均瑶集团工作的文章,你看看对你有没有一些启发 黄辉的章法:空降CEO如何理顺家族民企 [2008年5月刊总第1期]肖安 2008-5-28 打印友好页面返回目录页面 跨国公司高管多有“民企情结”，但当一些人真正空降民企之后，才发现困难重重，适者寥寥，多三月挂靴。黄辉三年之前弃毕博而就均瑶，不但打破了“三月魔咒”，更帮均瑶理清了发展主脉，引进了国际资本，优化了管理平台。咨询业出身的黄辉并没有试图用西方的管理思想来改写均瑶，他的民企生存法则是“适应中求变革”。 从一家知名跨国公司，空降到一家中国民营企业，前者模式既成，路径清晰，后者则是萌生草根，带有典型的家族色彩。 这一前一后，管理情境将发生多大的变化？管理理念与方式又将面临多大的挑战？是外来者会渐进式地主导企业命运，还是企业之池会侵蚀消解这个不速泥牛？职业经理人到底有多少成功胜算？ 可以想见的一些状态，却难以给出答案。 “这是那些在跨国公司供职多年的人，都会有的一种情结，本土企业情结。”均瑶集团CEO黄辉从根子上寻找自己当年从毕博管理咨询公司离开而加盟均瑶集团的原因。 如果说一个跨国公司的成熟管理架构与模式，可以让一个职业经理人的管理才能得到彰显，那么，从跨国公司到家族企业的“惊险一跃”，却将极大地挑战一个职业经理人的管理禀赋。 黄辉选择了“背水一战”。2005年的职场，因此多了一个看点：黄辉会打破三个月“闪婚”的宿命么？转眼三年过去了，黄辉依然安坐在均瑶大厦37楼的办公室里，呷着普洱茶，西服下衬衫衣领翕开着：“这是均瑶带给我的变化，我也开始不打领带了，以前我不喝酒，现在我也喝酒了。” 然而他带给均瑶的变化更大：以前分散庞杂的近十个产业现在被削减整合到只剩两大主业和一个辅业；均瑶原本封闭的资本结构正在对外开放；一个“结实的管理基础”已经在均瑶集团成功搭建。 回头看来，咨询业出身的他，用三年时间，实践了一套章法，用他自己的话讲，其最高纲领是—适应中求变革。 进入前： 慎入 ＋ 摸底 ＋ 理念铺路 在正式加盟之前，黄辉对均瑶集团并不陌生，但他还是选择了谨慎。 2005年8月，已经离开毕马威的黄辉接受了均瑶集团董事长王均金的邀请，但是他并没有直接走马上任，而是选择了先做两个月“可进可退”的顾问，以一个准内部人的身份做了大量调研。 如果说此前与王均金打高尔夫、喝茶、聊天，还只是概念式地、部分了解均瑶，那么黄辉显然并不满足于此，也不愿意仅仅以此来作为是否真正加盟的依据，他需要切身、全面地摸底均瑶。这种摸底并非仅仅为了知道这个新东家的殷实程度，而是着眼在今后—提出施政纲领，并试探董事会能在多大程度上接受和支持。 黄辉当时提出三大主张：一是收缩均瑶的多元化发展战略，厘定主业；二是调整优化均瑶集团的资本结构，嫁接资本市场；三是逐步消除认识与管理上的差距，建立结实的管理基础。 以上任何一条的推行，对于当时的均瑶来说都将伤筋动骨，黄辉抛出的是艰难的抉择。 从包机业务到乳业、航空、房地产，再到出租车、酒店、物流、零售等等，均瑶业务面极其广泛。如果按照黄辉的意见，主业收缩为航空、零售，外加一个辅业地产，那么多个板块将被撤销、多名员工的职位将面临调整。即使是在一家成熟企业，这也会是个大难题，对一家家族式管理的民企，无疑更会阻力重重。而让家族控制的股权对外开放，让一些家族成员甚至董事长削弱或交出原有权力，建立现代企业管理制度，也决非易事。 如果这些根本方面没有得到董事会的同意，黄辉将很难有所作为。 反复的沟通最终他获得了王均金的一句话：“没关系，什么事情都好改变。”正是这句话和这样的决心，使黄辉在人事方面的“一票否决权”和类似股东身份的重大事项议事权的获得，也就顺理成章了。 当时的三大主张，后来成了黄辉持续施行到今天的三大任务，也成为均瑶董事会考核黄辉的三个主要方面。 巧妙利用第一轮“加盟还是不加盟”的博弈时机，让未来之路变得可控起来，是黄辉的第一个高明之处。以他自己的说法： “与股东和主要人员的理念沟通，是决策前必要的前奏。” 进入后： 宽容 ＋ 耐心 ＋ 持续磨合 有了尚方宝剑，并不等于诸事可以快刀斩乱麻。巨大的黏性足以消磨锐气，最高旨意也并非恒定不变，空降CEO必须面对这种不确定性，并突破重重掣肘，推行新政。 黄辉的策略是通过耐心的、持续的、不同的沟通，逐步达成目的。 近三年的黄辉已经不再西装革履，连说话语速仿佛都变慢了。外观的调整，是为了适应企业的环境，提高沟通效率。 “在民营企业做事，很多时候千万不能急。”黄辉笑道，“如果还像是在跨国公司，总经理一个决策做出后不去反复沟通便强推，那是难以达到预期效果的。”到底会慢到什么程度？在均瑶上任四个月之后，黄辉曾去找王均金：“现在四个月做的事情，在以前的公司三个星期就能完成。” 沟通主要是两个方向：对上和对下。 均瑶集团董事会由董事长王均金、副董事长王均豪以及其他两位家族成员构成。一些重大事项，黄辉都会和董事会开会决定，“其实在开会前就已经基本沟通好了”，而这个过程，屡屡考验了黄辉的毅力与耐性。 在初期，黄辉与两位董事长的见面非常频繁，一周至少两三次，后来逐步减少，到现在两三个月一次，但是电话沟通则是经常的。黄辉往往通过事例的方式来说服董事会。用这种方法，他说服了董事会同意聘请“四大”之一的事务所来做航空公司的审计，这在民企中是极其少见的；也用这种方法，他推行了目标责任考核制，虽然方案制定就花去了半年时间，推行又花去了一年半时间。 决策制定的过程充满艰难，同样困难的是执行，这涉及如何与员工和中高层沟通。黄辉拥有对中高层的一票否决权，但是迄今为止，他没有开除过一名中高层，至多是职位调整，而更多的还是不厌其烦地沟通引导。 在推行目标责任考核制度过程中，员工反弹厉害。为了捕捉这些反弹，他设计了员工满意度调查制度，建立反馈渠道，让员工充分提意见。同时，他还让人力部门、文化部门安排与员工进行多层面的沟通活动。黄辉不仅亲自出面，还请两位董事长一起参与，加强与员工的正面沟通。仅2006年，这样的员工会议就开了10多场。 当被问及最艰难的磨合阶段是否已经过去时，黄辉回答说：“不知道，天天都在磨合，天天都有新的磨合，未来会有更多的磨合。” 随着时间推移，这种缓和的、浸润式的磨合，越来越向深度与广度推延，使黄辉有了更“踏实”的感觉。 这可以看做黄辉的第二个高明之处：用耐心和磨去棱角来让自己“落地”，用持久的“磨合”来影响企业，最终让自己的纲领得以成功实施。用黄辉自己的话讲：“磨合是必不可少的过程，跳过它，到民企是很少能做成功的。” 管理路数： 适应 ＋ 激励 ＋ 因地制宜 黄辉自诩适应能力挺强，例证是现在能喝酒了，以前他是拒绝喝酒的。这种适应性调整，给原来可能感觉很难亲近他的一些企业高管多了一些沟通机会。有些高管会借敬酒的机会，将平时很难表达的歉意或承诺，甚至是决心，借助中国特有的酒文化表示出来，这时也就是黄辉必须要喝酒的时候。 同时，这种包容也激励高管积极思考，主动提出解决方案，提升管理能力，提高工作效果。有一次一位高管递交了一份方案，黄辉提出了修改建议，之后在一天里两人来来回回修改了7次。这件事要是放在黄辉没来以前，这位高管早就暴跳如雷了，但现在他也明白这是黄辉提升他的管理能力的过程，所以也就耐心询问，毫无怨言地修改，直到最终双方对结果都感到满意为止，而修改的过程自然也加深了彼此的理解。 这种灵活性与适应性的另一个案例，是施行一套特殊的激励政策—80%的目标折扣。从2007年开始，黄辉开始对业务单元的总经理推行目标责任制度，每个总经理都要签订经营责任书。定目标时，总有一个谈判的过程，这时黄辉采用了一个技巧—“如果你的努力目标是100%，那就在责任书里定目标在80%，剩下的20%通过激励的方式来实现。” 黄辉认为，足够的激励会使管理层与员工有主人翁精神，轻松地完成任务，这样也使集团容易落实每一年的战略调整以及经营目标。而这种激励方式，与外企通常采用的高目标加高激励的方式不同，是以民企高管的能力素质和思考问题的模式为出发点，更具有能动性和可操作性。 黄辉的灵活性可见一斑，他并不因循咨询公司的一些套路，而是凭借着自己的管理素养，在实地摸索和创新着真正对中国民企有效的管理方法。 除了不厌其烦地沟通磨合，黄辉也很注意通过建立基本的管理体系来推动决策的落实。 在决策机制上，均瑶董事会建立了互动讨论型的形式，而在执行机制上，除了目标责任制外，黄辉特别成立了对CEO负责的执行委员会。执行委员会由五个职能部门的总监和三大业务板块的总经理组成，召集人则是黄辉本人。这些设定，保障了黄辉的地位与权威，给其政策施行提供了体制保障。 而在公司治理结构方面，均瑶集团从去年初开始，在集团董事会下设立了独立的审计委员会，对所有的业务单元和集团公司进行审计，黄辉的到来，令均瑶的家族化程度微妙地改变着。“如果说国内家族企业中平均家族成员的管理参与度是50%，那么这个指标在均瑶是20%左右。”以前这个数字要大得多，三大业务板块高管中至少有一个来自家族成员，现在绝大多数岗位都已经由职业经理人来担任了。 原本封闭的家族股权关系，也面临着变化。去年12月18日，均瑶与一家具有航空背景的国外私募投资基金签署了框架协议，引资已于今年4月整体完成，这使均瑶成为国内首家引入外资的民营航空业。均瑶航空业务在过去两年完成了国内的战略布局，并铺垫了管理基础，由此受到了国际私募基金的青睐。 所有这些，黄辉统称为“因地制宜”：到了一个新的环境，要因地制宜，要看什么做法最有效，要看哪些更必要，要寻求最有效的、适合中国企业的管理办法，而不是照搬西方的模式。 这或可看作黄辉的第三个高明之处。 对于个人的未来，黄辉不愿直接评价。他表示，磨合并没有结束，“适应中求变革”的最高纲领也没有改变。 黄辉简介 生于1962年，福建人，1982年获厦门大学计算机系学士学位，随后在西德波恩大学先后获得应用数学系及计算机科学博士学位。 1996年，前往日本东京负责毕马威管理咨询公司(2002年更名为毕博管理咨询公司)，2001年4月,被提升为毕博管理咨询全球高级副总裁，2004年初，晋升为全球执行副总裁。2005年底，黄辉加盟均瑶集团出任CEO。

还在央视工作呢，并没有离开。

上海三湘集团标志的意义

在还没有，但以前有一男友，名叫黄辉 央视著名主持人董卿，刚刚获得了金鹰奖最佳主持人奖，可谓事业有成。近日，笔者联系到董卿的前男友黄辉，请他谈谈董卿以前的故事。黄辉是上海文广集团的青年才俊，一些重要的MTV和宣传片，比如姚明、刘翔的上海城市宣传片都是出自他手。对于记者的采访要求，性格爽朗的黄辉还是坦然承认了他和董卿的恋爱经过，他说，董卿今年的成功不是偶然的，“我只说我眼中的董卿。” 相恋： 办公室出感情 黄辉曾是上海电视台的导演，1996年，董卿进入上海电视台后，两人成了同事，经常在一起聊天，慢慢熟了起来。 当时他们各自都有一帮追求者，但两人最后还是确立了恋爱关系。黄辉笑着说：“年底吃‘光棍饭’，就是快过年时，电视台领导会把一帮单身男女聚在一起吃顿饭，领导就笑说董卿和黄辉，‘你们可要抓紧哦。’”黄辉透露说，董卿的文笔很好，善于思考，平时喜欢写一些带些哲理性的散文和随笔，经常在台里的刊物上发表。 敬业： 总有忧患意识 董卿事业的成功，黄辉认为决不是偶然的，他记忆里的董卿总有一些忧患意识。董卿刚到上海电视台时，普通话带点南方口音，“平翘舌分得不是太清楚。”当黄辉跟她说起这事时，“董卿就显得很紧张，平时说话老是让我提醒她。” 黄辉介绍说，和很多主持人比起来，董卿要敬业得多。董卿当时是《相约星期六》节目的开播主持人，每次主持前，她都要去图书馆查大量资料，黄辉有时候也会去帮忙，两人就抱了一大摞和节目有关的书籍，找出一些有用的部分，摘抄在小卡片上，在节目中可以有针对性地引用一些。董卿下了节目，总会问观众她主持得怎么样，有什么缺点。 开大摩托车接送 董卿有个爱好是爱做菜，手艺还不错，黄辉记得董卿的拿手菜是红烧鸡翅。有时候，这对小恋人也会到KTV唱歌，周末休息也到外地旅游。 黄辉印象很深的，就是他会骑着一辆很大的太子摩托车接送董卿，黄辉当时打扮得很嬉皮，喜欢穿着黑色皮夹克，“我们飞驰在街上时，行人纷纷侧目。”黄辉送董卿上班时，开始还为了保持“地下恋情”，总是在电视台前面一条街就把她放下来，然后董卿自己走到台里去，后来两人恋情逐渐明朗化，就开始把董卿送到台里了。 分手： 因事业各奔前程 这段感情最后以遗憾而告终。上海东方卫视开始筹建后，董卿依依不舍地放弃了《相约星期六》，去了刚成立的上海卫视，在那里主持了个双语节目，黄辉正在筹建自己的公司，也很忙，两人渐渐疏远，1999年，遗憾地分手。 两人这段感情维系了两年多，还没有正式见过双方父母，不过两人至今还是朋友，有时候还会通通电话。黄辉现在也会看董卿主持的节目，他觉得董卿很大气，能压得住台，外形很端庄，主持技巧上也更成熟了。 采访结束后，黄辉再三叮嘱记者，“你还要打电话问问董卿，毕竟这是两个人的事。”记者随后打电话给董卿，说明采访意图，董卿只说了一句：“我和黄辉是同事，至于谈恋爱是谁告诉你的，你就去问他吧。” 董卿差点到了转行边缘 2002年秋，董卿离开了工作七年的上海，赴京到央视西部频道做主持人，一切从零开始。她为何离开自己在上海开创的事业呢？记者日前在采访中了解到：董卿在上海卫视工作时一直没有开创适合自己的栏目，几乎被调去主持早间新闻，无奈之下“走为上”。 1999年底，董卿放弃了主持火爆一时的《相约星期六》节目，被调到刚创办的上海卫视工作，她的前男友黄辉告诉记者：调入上海卫视前，董卿经过了很长时间的考虑，上海卫视也是上星的频道，并且平台更大，对她是一个新的机会，董卿考虑再三同意调去。到上海卫视后，由于当时该台没有自制的节目，董卿的才华得不到发挥，后来主持了几档节目，也都不太成功，虽然在2002年她因为主持一档中法交流的直播节目，获得了全国金话筒奖，但仍然找不到体现自身能力和价值的节目。东方卫视的一位资深工作人员向记者透露，上海卫视后来差点把董卿调去主持早间新闻，这将使董卿的主持特点根本得不到发挥，主持这个栏目，几乎可以说是快到了转行的边缘。 还有一位工作人员透露：当时东方卫视陈榕当家主持综艺节目，而上海卫视袁鸣国外留学回归，董卿面临这两大主持人的竞争，压力很大，去央视工作，对她来说或许是最好的选择，而董卿确实能力出众，短短几年就在央视获得了成功。 恩师讲述董卿央视三级跳 上海戏剧学院电视艺术系的副主任吴洪林，是董卿的恩师。近日，他向记者透露了董卿到央视后事业经历的三级跳，称赞她现在正处于事业的黄金时期。 吴洪林介绍说，董卿是上戏96届主持人专业的学生，她考上上戏的时候，刚到东方卫视工作不久，上学时董卿工作很忙，每次都是带着包来上课，有时脸上还没有卸妆，有时上完课就得马上化妆去录节目，但她学习很用功，出勤率也很高。吴老师还说：董卿原来是浙江艺术学校毕业的，学的是表演，在杭州话剧团演过戏，她的表演也不错，有一次，班上排话剧董卿扮演的角色需要她摔在地上，在地上一边爬一边说，演得很精彩。 吴老师认为董卿在央视的事业经历了三级跳，第一级是她主持央视音乐频道开播式；第二阶段是她主持央视青年歌手大奖赛，她的才华得到淋漓尽致的展现，她不但“会说”，而且“擅说”，还能对整体的节目进行有效的表达和控制；第三阶段是她主持春节联欢晚会，奠定了她央视一号花旦的地位。董卿主持了两届春晚，吴老师觉得她2004年比2005年主持的要好，毕竟主持这么大这么重要的晚会，任何一个经验丰富的主持人都会面临很大的压力。 参考资料：重庆晚报