注册会计师价值链活动

摘要首先了解内部价值链分析以及纵向价值链分析 ，我们就要分析万达集团 经营范围当中所涵盖的设计的一些经营活动 。包括其多元价值以及，企业与供应商 商之间的相互依存关系 。大连万达集团股份有限公司 涉足商业 文化 地产 金融四大产业集团 。他们的经营活动包括物业 ，房产文化领域 ，以及金融企业涉及的相关活动 。咨询记录 · 回答于2022-11-28用价值链分析法分析万达集团的基本活动及支持活动首先了解内部价值链分析以及纵向价值链分析 ，我们就要分析万达集团 经营范围当中所涵盖的设计的一些经营活动 。包括其多元价值以及，企业与供应商 商之间的相互依存关系 。大连万达集团股份有限公司 涉足商业 文化 地产 金融四大产业集团 。他们的经营活动包括物业 ，房产文化领域 ，以及金融企业涉及的相关活动 。基本活动包括商业地产投资及经营 ，酒店投资及经营 ，连锁投资经营以及院线等文化产业投资和经营 以上属于基本活动内容 。辅助活动包括投资与资产 项目 ，甚至是一些相关咨询活动以及经营活动 。万达集团在企业基础设施建设 ，人力资源 技术开发， 采购以及输入物流 等等方面都有足够的支持 。设置了万达招采平台 建立万达供应商名录 ，与厂家共同发展 。同时建立万达集团制度体系文件 ，通过共同的标准来进行服务的全程信息化管控 ，形成了一定的链接 ，建立共同的价值链 。说明可以为企业创造利润的活动直接创造价值的基本活动 ，活动 。与支持活动 包括战略人力 财务与研发间接式创造价值的环节 不同的构成的企业价值链 。[赞同][赞同]创造利润的活动就是过程 ，你售后服务等等 。具体举例万达集团的基本活动及支持活动基本活动活动就是房地产 ，支持活动就是指人力资源运营 ，以及采购活动 。

你问的是波特的价值链模型吗？波特把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持活动，基本活动涉及企业生产、、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持活动构成了企业的价值链。

企业价值链是以企业内部价值活动为核心所形成的价值链体系。企业的价值活动可以分为两类活动，即基本活动和辅助活动，共计九项一般的活动类型。基本活动是那些涉及到产品实物形态的生产、营销和向买方的支付，以及产品支持和售后服务等。辅助活动指的是那些对企业基本活动有辅助作用的投入和基础设施。

（一）价值链分析应当成为战略成本的出发点之所以这样说，是基于以下认识：任何一个企业（企业的分部或业务单元）可基于成本领先、标新立异的基本战略来开发市场竞争优势。但无论在直观上还是在理论上，竞争优势最终来源于：①在同等的成本下为顾客提供更多的价值（如标新立异）；②在较低成本下为顾客提供同等的价值（如成本领先）。归根结底，为买方创造超过成本的价值是任何基本战略的目标。可见，竞争优势根本取决于企业如何相对于竞争对手的价值创造作业。因而，在特定的战略框架下，有效的成本需要从企业内部拓展到企业外部更广泛的成本空间。企业从上游供应商获取原材料，进行生产，产品售给下游企业或者用户，这些而又相互关联的作业形成了企业价值链。价值作业和价值链分析是决定顾客价值能否提升或成本能否降低的核心，是认识企业现有和潜在的成本行为与经营歧异的源泉，是从战略相关角度对企业成本空间的合理分解与有机链接。在战略成本模式下，价值链分析成为战略成本的基本出发点。传统会计将成本空间集中在企业内部，成本视野始于企业支付购买，止于企业对外，其着眼点在于购买与之间生产制造的增值最大化。从战略观出发，其缺陷在于：在采购之后开始成本与控制失去了与供应商开发关系的种种机会，以作为成本的终端导致与顾客关系开发机会的丧失，事实上与顾客、供应商关系的开发同等重要。对顾客使用成本的明确关注可带来更多的市场份额和准确有效的产品定位，开发出低使用成本产品是取得竞争优势的重要武器。竞争战略把企业内部结构与外部环境结合起来，企业的价值链贯穿于企业自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。供应商不仅拥有生产和交付企业所必须的外购输入的价值链（上游价值），而且他们的价值链和成本行为对企业的成本领先或标新立异地位产生重大影响。此外，企业产品通过许多分销渠道（渠道价值链）到达买方手中。分销渠道的活动既影响买方也影响企业本身的活动，企业产品最终成为买方价值链的输入部分（企业的下游价值即买方的上游价值）。企业和其产品在买方价值链中的作用，决定了买方的需求。所以，战略导向下的战略成本，不仅仅是取决于对企业自身所参与和控制的企业价值链的理解，而且取决于对企业的供应商和买方，甚至供应商的供应商、买方的买方的价值链的理解、区分与协调。
　　（二）价值链分析集中体现了战略成本的特点动态及纵向的一体。战略成本要求改变过去那种静态的以单一企业为考虑对象的成本方式。不应象传统成本那样简单以一个时期的成本收益来作为企业监控的重点，而应从更广的一个范围上面去予以考虑。现在看来是投入成本过大的项目，将来可能带来丰厚的收益。目前可能是较高收益，将来可能成本会上升。应该从更长的时间序列上考虑成本问题，核心是要能够让企业保持可持续的竞争优势。另外，现代企业已经不是传统意义上的单个组织了，企业与外部的联系日益密切。往往上下游企业的兴衰会给企业带来巨大的影响。所以成本问题已经不单单是一个企业的问题了，还应该考虑上下游企业的相关成本的变动及其带来的影响。企业总是希望上游企业提供的原材料价格越便宜越好，这样自己可以压低成本，但如果上游企业没有了合理的利润，可能会使它退出或者倒闭，这样会对自己的材料供应造成重大影响。另外企业都希望自己给下游企业的产品价格越高越好，但这无疑会加大下游企业的成本。如果下游企业不能有合理的利润空间，本企业产品进入市场的通道就会断裂。如果没有良好的市场体系，对本企业的影响也是不言而喻的。所以从这个意义上说，战略成本的特色就是不计一时一家的成本得失，从更长时间和更大范围内考虑企业相关成本，核心是以增强企业的可持续竞争优势为先决条件。
　　三、价值链分析的分类及应用
（一）产业价值分析任何一个产业从最初原材料的开发到产品的最终消费，形成一系列不同价值作业的结合———产业价值链，产业中任何一个企业居于产业价值链中的一个或多个环节，每一企业既是供方又是买方。区分每一环节的成本、收入和相应资产配置以计算每一价值作业的经济效益（资产报酬率），有助于了解每一环节对应的供方与买方的力量，有助于企业明确开发与供方、买方关系的途径，以减少成本、增加歧异或二者兼顾，从而为产业中不同层次的竞争企业赋予了潜在的战略意义。
　　（二）企业价值链分析企业价值链显示了总价值是由价值作业和毛利构成，价值作业可分为两大类型：主要作业和支持作业。主要作业包括：①采购；②制造；③产品发送；④市场营销；⑤售后服务。支持作业包括：①技术开发；②人力资源；③基础，包括具体、计划、财务、会计、质量等。价值链是由价值作业的内部关系、作业之间的关系联结而成的一个。这些联系使得各价值作业进行的方式与成本相互影响（如高质量原料可减少售后服务）。企业价值链分析就是通过价值作业内部、作业之间关系的开发，推进各个价值作业的优化与相互协调，并为实现企业战略目标而进行价值作业之间的权衡取舍。
　　（三）竞争对手价值链分析任何一个企业都不可能超越其所在的产业价值链。在整个产业价值链中，它要么是一个完全整合型企业、部分整合型企业、或者单一化企业，彼此互为竞争对手。对于完全整合型企业，通过将内部转移价格调整为市价，评估产业价值每一环节的资产报酬率，以做出自制或购买的战略选择。对于部分整合型企业，可以确定前向整合或后向整合的可能。每个企业面对一系列不同的竞争者（完全整合、部分整合、单一化企业），只有了解整个价值链和调节价值作业的成本动因，才能进行有效竞争。
　　综上所述，价值链分析强调了利润增加或降低成本的四个方面：①同供方关系；②同买方关系；③企业内业务单元价值链之间的联系；④业务单元价值链内的过程联系。
　　在价值链分析的应用中应注意价值链分析的步骤和核心：
　　价值链分析是战略成本创造和提高企业竞争优势的基本途径。分析的一般步骤为：
　　（1）识别价值链，判断价值活动的内容。要分清出究竟价值活动的环节是发生在采购环节，还是生产，抑或是环节。是因为原材料价格的提高还是因为劳动成本的变动。
　　（2）判定每种价值活动的成本动因及它们的相互作用；这要求我们能把相关的价值活动进行区分，哪些是企业内部的价值活动，哪些是企业外部的相关价值活动；哪些是由于上下游企业的变动引起的成本变动，哪些是由于竞争对手引起的成本。
　　（3）通过控制成本动因或重构价值链，制定降低成本的战略；针对不同的成本驱动因素才能制订不同的成本降低方案。
　　（4）检验成本削减战略的持久。分解价值活动的过程一般在业务单元范围内进行，分解的原则通常为：具有不同的经济；对经营的差异产生潜在的影响；在成本中所占比例较大或比例成长较快。
　　总之，价值链分析的核心是优化作业链，尽可能消除不增加价值的作业，尽可能提高可增加价值作业的运作效率，减少资源的占用和消耗，增强企业的竞争力。企业可采用各种现代成本方法优化价值链，如实施适时生产（JIT），追求实现生产经营环节的零存货；运用全面质量（TQC），在供产销各环节力求零缺陷；利用成本企划，从设计环节开始实施成本的源流等。

给你看个东西，只要你学过经济，就会明白，联想的。

但如果你没学过，那我也没办法。。。。



针对目前大多数企业在成本的认识和实践上的不完善，本文把MBA课程中关于资源分析的新理论——价值链分析法，应用于成本，从而分析成本行为的结构影响因素，并通过控制其来重建价值链，从战略高度降低成本，文章还对企业如何获得成本优势的持久进行了分析。

关键词成本价值链分析法重构价值链

大多数企业在成本方面容易陷入种种误区，如者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；3，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。

哈佛商学院MBA课程中就企业资源分析提出一个新理论——价值链分析法，即运用方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。笔者认为，企业成本的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，赢得成本优势。所以欲借助价值链理论，从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本。本文拟从以下几个方面来叙述：1，识别企业自身的价值链，并以此来归集成本和分摊资产；2，从价值链角度分析企业成本行为的结构影响因素；3，通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链的途径，从战略高度上来降低企业的成本；4，长时间的维持巩固企业成本优势，取得成本优势的持久。

一、运用价值链分析法确定与成本有关的价值活动企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括（1）投入活动，如收货、储存和配置等相关活动；（2）生产作业，即将投入为最终产品的相关活动；（3）产出活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；（4）活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。

四种辅助活动包括（1）采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；（3）人力资源活动，包括员工的招聘、培训、发展、激励等；（4）企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体、计划、财务、法律、质量、公共关系等大量软件。

企业的价值活动还有其他分类，如根据所生产产品的关系，可分为三种：1，直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、等活动；（2）间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，这类活动范围广，内容多，容易忽视；（3）质量保证活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如商标注册、聘请法律顾问、兼并收购等资产重组等活动。这种分类对于成本有实际意义，值得注意的是，间接活动和质量保证活动的成本，在企业的成本中尚未得到正确认识和足够重视，本文将着重说明。

二，以企业价值链来归集和分摊成本从成本的角度而言，企业的价值活动即成本行为。者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链分析方法应用于成本，可能会克服这一点。

企业每项价值活动的成本包括：

1，外购经营投入成本：为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品；2，人力资源成本：企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源取得的成本（招聘、录用、安置等），人力资源发展成本（在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等），人力资源保持成本（工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等），人力资源离职成本（退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失；3，资本化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产（建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等），无形资产（专利、商标等），递延资产（企业开办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出等）。

在成本中，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。

如何分摊成本？总的原则是：外购经营投入成本和人力资源成本应分摊到它们发生的活动中去；资本化费用分摊到使用、控制它们或者对其使用影响较大的活动中去。通常采用三种分摊方法：1，当成本与企业价值活动的因果关系可以直接认定时，可直接分摊，如生产成本；2，虽不能认定直接关系，但可确认会产生未来收益时，可以根据资产特分摊，如固定资产按受益期计提折旧，无形资产计提摊销金额等；3，既无因果关系，又不能预计其效益，则成本在当期立即确认为费用，如利息、业务招待费、诉讼费等立即计算为当期费用。

以上成本分摊应以某一会计年度或者经营年度为时期界限，它有别于会计记帐的分摊，这种成本分摊的数据主要是供战略决策参考，故精确度要求可根据成本效益原则调整，适可而止。

通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和，占总成本的比例，远远超过者原先的估计，而且随着现代企业面临知识经济的挑战，在信息技术方面的投入会加大，网络、自动化和决策支持的建立，使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。

三，影响企业成本的结构因素企业是环境的产物，企业外部和内部环境中的诸多因素在对企业的价值行为发生着影响，并进而影响着企业的成本。这些因素之间的相互作用，决定了企业的价值行为；但也应看到又没有哪一种因素能成为企业成本水平的唯一因素，即企业成本是一个多元函数。分析企业价值活动的影响因素，有助于企业从来源上判断其成本行为，并对如何改变其成本行为有一个深层次的认识。

结合《学》、《财务学》、《生产学》、《市场营销学》等学科的基本理论，以及众多企业成本实践，可以发现以下影响成本的结构因素：

第一，企业规模选择。规模的扩张导致了专业化协作、技术水平等诸生产要素达到一种新的配置比例平衡，激发出新的生产力，显著降低了成本。但是，当规模超过一定程度，会导致协调的复杂和效率的降低，生产的自然条件趋于恶化，即规模经济超出临界点，为规模不经济。企业要把规模调整到恰当的程度，以取得尽可能低的成本。

第二，级差地租效应。地理位置显然是影响企业成本的一个因素，地理位置导致了企业在劳动力、、能源、基础设施、原材料、产品消费需求、运输模式、通讯、工资水平、税收负担等方面的差异。地理位置优越的企业有可能取得超过社会平均利润的超额利润。企业的地理位置有其历史、产业规模、国家政策等的外部原因，但这不等于说企业在这方面无所作为。企业可以重新设计其开展价值活动的地点，甚至可以搬迁基础设施，盘活、置换地产等方法来降低成本。

第三，学习知识效应。企业进入某一产业后，随着时间的推移，企业会在生产的决策计划、组织调度、提高劳动效率、改进运作流程、资产利用效率等方面，发现和学习到众多降低成本的机理和经验，这种学习活动所带来的直接结果是企业产品的单位成本下降。这就是学习知识效应，或称知识溢出效应。这种效应既可以使企业通过学习获得降低成本的经验，也同时因其自身知识在整个产业内的溢出，又使企业丧失成本优势的持久。

第四，生产能力的利用程度企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为，也可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下。企业在每一生产周期的不同阶段，其生产能力利用率更多地受到季节、周期和其他导致需求波动因素的影响，对这种利用率的变化的调控水平，决定了企业成本削减或增加的合理程度。

第五，整合和联系。

整合问题涉及到企业对外协作的态度，也即自制还是外购的战略。过多的自制，会使企业经营方向向纵深化发展，但会造成企业资源分散，经营日趋凝重，对市场反应迟钝；而过多的外购，会使企业过分依赖外界，自身发展专业化。这两种情况都不利于企业降低成本。适当地利用整合，可以避免利用高于自制成本的市场成本，使企业回避侃价能力较强的供应商，并带来联合作业的经济。企业有时要解除整合，此时除了应考虑此举是否有利于降低成本，还应考虑是否有损于企业战略。联系问题是包括企业价值链的内部联系和营销渠道内的纵向联系。价值链中活动是相互联系的，改变其中一项活动的实施方式，有时会产生意想不到的降低成本的结果。

四，寻求成本优势的战略途径企业获得成本优势的途径有两条：一是针对以上提出的影响成本的结构诸因素，根据重要原则选择占总成本比重大的价值活动，控制或改变影响它们的结构因素，来获得成本优势；二是再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和产品。

（一）控制影响成本的结构因素1，选择规模。可以用图象来说明通过选择规模达到降低成本的目的。图1说明了三种不同规模的成本结构，甲、乙和丙分别代表规模小、中、大企业的平均成本曲线，根据市场需求选择规模。如需求为Q1时，则规模选甲，因为此时甲的平均成本A1较低；同理，当需求无Q3时，选择乙规模，平均成本A2较低。而丙代表的规模，只有在需求相当大时才是可取的。如上海华联超市的连锁店在35家以下是亏损的，当发展到35至70家时是微利，目前已发展为165家，成本利润率达12% 2，控制地理位置因素。此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；水源有保证；气侯适宜；运输成本相对低；人力资源分布；接近消费市场；社会文化习俗影响；教学科研机构的分布等。

3，学习知识。学习曲线效应使得企业加强学习成为必须。企业应结合竞争战略制定学习战略目标，对战略知识进行评估以确定知识技术换代周期，确定支持学习战略的组织结构，把学习纳入评聘合同并作为人事评价依据，审定内部培训计划和学习网络效率和质量，确定赶超竞争对手的切入点和基准点。对于知识溢出要保持必要的戒备心理和防范措施，运用法律手段保护知识产权。企业应充分利用国际互联网INTERNET，熟悉世界金融市场、资本市场、人才市场、同行业市场的运作、发展趋势，对各种机会和危机要具有一定前瞻。深圳华为高科技公司由于善于分析世界市场变化情况，并采取一定防范措施，在几年前的金融风波中受损甚微。

4，均衡生产作业和调节市场需求波动。

企业可从生产和两个环节予以控制。生产过程控制的目的是预防和制止生产中脱离目标的偏差，保证生产的均衡和稳定。平衡线法、图表控制法、生产卡法等都被证明在节省成本方面是行之有效的。在上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期、季节不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。

5，识别联系和恰当整合价值链内部的成本因素往往是相互联系的，企业如能准确认识这种联系并加以利用，是可以改变成本状况的。如企业质量成本是由预防检验成本和产品损失成本两部分构成的，前者成本加大了，产品质量上去了，则损失成本就会降低，反之，前者小后者就大，只有两者之和最小，才是最优质量成本。同理，可以控制存货成本和持有成本。整合和解散，都具备降低成本的可能，地、全面地、恰当地运用整合是非常必要的。联想电脑公司在广东东莞开设了200多家零部件工厂、20多家总装调试中心，成本优势明显，是正确认识和处理整合和联系的典范。

（二）再造价值链重构价值链能够取得重大成本优势，源自两个机理：其一，再造不等于改进，价值链重构将从根本上改变成本结构；其二，企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素，从而改变其竞争基础。再造价值链方法如：采用不同的工艺；利用自动化差异；变间接为直接；采用新的分销渠道；前向（朝原料）或后向（朝产品）整合等。

举两例，一是资生堂一直企望通过本部的分销渠道将产品（化妆品）打入中国，但进展甚微，后在上海浦东搞合资，直接在中国产销，这一重构价值链举措，大幅降低了关税、运费和人工成本。二是西南航空公司曾长期穿梭于大机场，与众多大公司正面交锋，盈利不佳，后来另辟溪径，在中小城市间提供短程廉价服务：停机到再起飞只要15分钟，以增加航班密度，相当于延长航程；机上不设头等舱、不指定座位、不供餐，以削低票价；乘客可到登机口自动售票机购票，以节省佣金；全部投入新的波音飞机，以降低维修成本，这样再造了价值链，获得明显的成本优势。

五，长期维持、巩固成本优势成本优势的战略价值取决于其持久：只有当企业成本优势的来源，对于竞争者来说，是难以复制和模仿的，成本的持久才会存在。维持成本优势的基本思路有两条：一是开发成本优势的持久来源，并扩张其数量；二是构筑壁垒（如同国际贸易中的关税壁垒），以防止经验扩散而竞争者入侵。具体作如建立同盟取得特许经营权，保持级差地租，寻求政策扶持，谋求市场垄断地位等，均可成为持久成本优势的来源。

例如四川长虹近年不断大打价格战，凭借低价位争夺市场份额，通过取得令竞争对手望洋兴叹的市场规模来开发和拓展成本优势的持久来源。又比如，微软公司是依靠创造专有排他的“视窗”Office软件，并运用保护知识产权的法律条款等壁垒，来巩固其骇世惊俗的成本优势。2022年微软与通用汽车公司（全球500强之首）相比，额是后者的5%，而利润却占44%，股票市场价值是后者的4倍，成本优势可见一斑。

综上所述，在企业成本中运用价值链分析方法的关键在于，认真分析和认定影响成本的结构因素，然后针对这些因素寻求成本优势的战略途径，并开发成本优势的持久来源，才能维持和巩固成本优势。