项目负责人是否包括总监理工程师

摘要要求超过5m。超过一定规模的危大工程专项施工方案专家论证会的参会人员应当包括：专家；建设单位项目负责人；有关勘察、设计单位项目技术负责人及相关人员；总承包单位和分包单位技术负责人或授权委派的专业技术人员、项目负责人、项目技术负责人、专项施工方案编制人员、项目专职安全生产人员及相关人员；监理单位项目总监理工程师及专业监理工程师。开挖深度超过5m（含5m）的基坑（槽）的土方开挖、支护、降水工程。各类工具式模板工程：包括滑模、爬模、飞模、隧道模等工程。混凝土模板支撑工程：搭设高度8m及以上，或搭设跨度18m及以上，或施工总荷载（设计值）15kNm2及以上，或集中线荷载（设计值）20kNm及以上。咨询记录 · 回答于2022-09-30挡墙多高需要专家论证要求超过5m。超过一定规模的危大工程专项施工方案专家论证会的参会人员应当包括：专家；建设单位项目负责人；有关勘察、设计单位项目技术负责人及相关人员；总承包单位和分包单位技术负责人或授权委派的专业技术人员、项目负责人、项目技术负责人、专项施工方案编制人员、项目专职安全生产人员及相关人员；监理单位项目总监理工程师及专业监理工程师。开挖深度超过5m（含5m）的基坑（槽）的土方开挖、支护、降水工程。各类工具式模板工程：包括滑模、爬模、飞模、隧道模等工程。混凝土模板支撑工程：搭设高度8m及以上，或搭设跨度18m及以上，或施工总荷载（设计值）15kNm2及以上，或集中线荷载（设计值）20kNm及以上。

EPC项目是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。那么EPC项目的招标流程主要包含哪些，在此建筑网为你带来

EPC招标流程的相关介绍以供参考。EPC招标流程主要包括招标与投标以及授标，具体流程如下所示：

EPC项目招标与投标流程。

业主→确定项目→委托设计→组织招标机构→发布招标→投标人资格预审→合格投标

人→出售标书→组织标前考察→召开标前会议→标前会议纪要和补遗书→投标与开标→评标、

决标。

EPC项目授标。

承包商→跟踪项目→选择当地人→选择合作对象或分包商→准备资格预审材料→获得投标

人资格→购买标书→投标准备→投标

EPC项目最主要的特征是EPC总承包项目的总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也即，总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。

EPC（Engineeng Pcurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。

在EPC模式中，Engineeng不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织的策划和具体工作；Pcurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试测、技术培训等。

还应包括全部正常达标，接手就可正常使用。交付前应做无负荷试运行、还包括带负荷联动试运行、试生产直至达产达标，正常生产为止。

扩展资料：

基于EPC总承包模式较传统的建设工程承包模式所具有的前述基本优势，其基本特征可以总结为：

一 在EPC总承包模式下，发包人业主不应该过于严格地控制总承包人，而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。譬如，发包人业主不应该审核大部分的施工图纸、不应该检查每一个施工工序。发包人业主需要做的是了解工程进度、了解工程质量是否达到合同要求，建设结果是否能够最终满足合同规定的建设工程的功能标准。

二 发包人业主对EPC总承包项目的一般采取两种方式：即过程控制模式和事后模式。

1、所谓过程控制模式是指，发包人业主聘请监理工程师总承包商“设计、采购、施工”的各个环节，并签发支付证书。发包人业主通过监理工程师各个环节的，介入对项目实施过程的。FIDIC编制的《生产设备和设计—施工合同条件1999年第一版》即是采用该种模式。

2、所谓事后模式是指，发包人业主一般不介入对项目实施过程的，但在竣工验收环节较为严格，通过严格的竣工验收对项目实施总过程进行事后。FIDIC编制的《设计、采购、施工合同条件1999年第一版》即是采用该种模式。

三 EPC总承包项目的总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也即，总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。

参考资料：百度百科EPC

要
施工组织机构
1、组织机构详见组织机构框架图： 第三节、施工组织机构主要人员配备表 施工组织机构主要人员配备表 姓 名 所属部门 职 务 职 称
在本标段任职 黄冠 项目经理部 项目经理 工程师 项目经理 邹立 项目经理部 项目副经理 高级工程师 项目副经理 Xx 项目总工部 项目总工程师 高级工程师
项目总工程师 Xx 施工计划部 施工计划部负责人 工程师 工程师 待定 工程技术部 工程师 土石方工程师 待定 工程技术部 工程师 排水工程师 待定 工程技术部
工程师 道路工程师 待定 工程技术部 工程师 测量工程师 Xx 材料部 材料部负责人 工程师 材料工程师 施工组织机构框架图 项目经理部 项目经理 项目总工程师
项目副经理 给排水班 机械专业人员班 电工班 焊工班 杂工班 砼施工班 运输班 机修班 技术部 质安部 材料部 设备部 计划部 财务部 文明施工部 Xx 机械部
设备部负责人 工程师 机械工程师 Xx 质安部 质安部负责人 工程师 试验、质检工程师 Xx 财务部 财务部负责人 会计经济师 财务部负责人 Xx 文明施工部
拆迁及文明施工部负责人 工程师 拆迁及文明施工部负责人 第四节、现场主要人员安排 内决策层的职责表 序号 决策层
职责分工 1 项目经理 主持工作，履行项目合同，对工程质量、安全、工程和成本控制全面负责：负责项目经理部内部行政工作，包括人员调配、财务和对外协调。
2 项目副经理 主抓生产进度、安全、文明施工、资源配置和队伍，负责组织指导施工生产、各生产单位的接口界面协调和内部考核。 3 项目总工程师
主抓技术工作，并负责与监理单位和业主的修条工作，分管工程技术部。 4 项目总经济师
认真贯彻国家的有关方针、政策、法令、法规，围绕高质量方针和目标及本项目的优化规划，开展经营工作。
主持整个项目的验工计价工作，督促解决预算决算工作中出现的问题。
组织应用统计技术做好计划统计工作，使计划统计及时、准确、齐全，为项目经理提供可靠的调控和决策依据。 抓好成本，科学利用资源，制订节约、节支制度。
项目经理部各部门的职责表 序号 部门名称 职责分工 1 技术部
对整个工程的技术方案进行全方位的监控。具体内容包括图纸会审、编制施组文件，向文明施工部进行技术交底，编制各阶段施工计划，定期组织现场施工人员学习，提高业务水平，还要负责同业主与设计院的技术联系等工作。对工程进行的全过程进行调度组织。项目经理下达任务单后，经过技术部在合理的施工方案指导下，组织各生产班组完成任务。具体工作还包括测量放线，内业资料整理等项。
2 质安部 主抓各工序的质量控制，负责与质检站、监理等相关部门之间协调有关质量及检查、检验等方面工作。 负责对工程作业的质量控制自检及配合监理工程师工作。具体工作内容有：配合并监理现场，施工作业，负责自检分部分项工程质量及填报工序验
收申请单给监理工程师，配合监理工程师现场监理，主要工序旁站监理，将施工过程中发现的问题汇报生产副经理并写出工程内部监理周报、月报，工程例会中提出存在问题并协助技术部拿出整改方案，定期检查全项目人员的工作日记等。有一票否决权。
负责施工人员的人身安全及防范工程事故的发生。对不遵守安全施工规范的人员，无论身份地位，都有批评教育及给以处罚是权利。有权对施工方案及各施工班组的施工安全问题提出质疑。在施工过程中能及时发现隐患并防患于未燃，对整个施工过程的安全负责，具有一票否决权。
3 材料部 负责安排材料员按施工班组提供的各种材料需要计划单组织材料进场，下设采购组、料库、地材验收等部门及人员，并及时向成本核算部反馈信息、计划需用量、实际消耗量等数据。
4 设备部 调度组织施工所需的机械设备进场，保证施工机械的正常运转，安排机械操作手及维修工定期保养检修，最大限度发挥每一台机械设备的工作能力。 5 计划部
负责编制施工预算，跟踪工程成本投入与产出的比例是否正常，跟踪生产进度计划，编制资金使用计划、材料使用计划、劳动力使用计划，向业主提交进度款结算，工程签证，工程合同，本项目经理部各班组内部结算等项工作。
6 财务部 保障工程资金的使用及控制，做到专款专用，配合成本核算部办理工程进度款结算，各项工程费用支付，定期盘点帐务，提供资金使用帐目报告给相关部门，开源节流，使工程投入产出资金收支合理。
7 文明施工部 主要负责施工现场的文明施工和对外联系，文明施工包括管线的拆迁及保护、现场围蔽的、交通疏导、噪音控制的，对外联系包括协助业主进行拆迁、受理投诉、与门及城监和市容环境卫生等部门的联系。

“筑讯中国”解答：
在一个单位工程完工后或整个工程项目完成后，工程施工单位应先进行工程竣工自检。工程自检合格后，向工程监理机构提交《工程竣工报验单》，项目总监理工程师组织专业监理工程师进行项目工程竣工初验，其主要工作包括以下几个方面：
①项目工程施工单位提交的工程竣工验收所需的文件资料，包括项目工程各种质量控制资料、试验报告以及各种有关的技术性文件。
②审核项目工程施工单位提交竣工图，并与己完工程、有关的项目工程技术文件对照进行核查。
③项目总监理工程师组织专业监理工程师对拟验收工程项目的现场进行检查，如发现项目工程质量问题应指令承包单位进行处理。
④对拟验收工程项目初验合格后，项目总监理工程师对项目工程单位的《项目工程竣工报验单》予以签认，并上报工程建设单位。同时提出“项目工程质量评估报告”。“工程质量评估报告”是项目工程验收中的重要资料，它由项目总监理工程师和工程监理单位技术负责人签署。主要包括以下内容：工程项目建设概况介绍，参与各方的单位名称、负责人；工程检验批、分项、分部、单位工程的划分情况；工程质量验收标准，各检验批、分项、分部工程质量验收情况；地基与基础分部工程中，涉及桩基工程的质量检测结论，基槽承载力检测结论；涉及结构安全及使用功能的监测结论；建筑物沉降观测资料；施工过程中出现的质量事故及处理情况，验收结论。本工程项目（单位工程）是否达到合同约定；是否满足设计文件要求；是否符合国家强制性标准及条款的规定。
⑤参加由建设单位组织的正式项目工程竣工验收。环境监理机构在环保项目工程完工后或整个工程项目完成，工程施工单位进行工程自检合格，向工程项目监理机构提交《工程竣工报验单》后，环境监理总监应组织专业环境监理工程师进行环保项目工程竣工试生产前的初验，并参加配合由环境部门和建设单位组织整个工程项目试生产竣工验收工作。

专业承包（分包）单位资质（资格）文件报审表先由专业监理工程师进行后签署意见，再由项目总监理工程师签认。总监理工程师对分包单位资格的确认不解除总承包单位应负的责任。

还应核查分包单位专职人员是否落实到位，特种作业人员是否具有合法的资格证、上岗证等。在此基础上，由专业监理工程师填写”符合分包要求“或者”不符合分包要求“。

扩展资料：

具有下列行为之一可以认定为专业工程违法分包：

1、分包工程发包人将专业工程或者劳务作业分包给不具备相应资质条件的分包工程承包单位的；

2、施工总承包合同中未有约定，又未经建设单位认可，分包工程发包人将承包工程中的部分专业工程分包给他人的；

3、专业工程分包人再次实施分包的；

4、分包工程承包人没有将其承包的工程进行分包，在施工现场所设项目机构的项目负责人、技术负责人、项目核算负责人、质量人员、安全人员不是工程承包人本单位人员的，视同允许他人以本企业名义承揽工程。

参考资料来源：百度百科-工程分包