总经济师绩效考核

哈佛商学院总经理的标准哈佛商学院在其《总经理学》教材里指出，总经理应具有以下基本素质：具备高度的领导能力、决断力、预见力、说服力、创造力、洞察力等等，另外还有体力、魄力也要超人一等，再加上勇气与自信，可能的话，还要具有新引力。综而述之，有以下几点：一、深厚的涵养为应付往后这种难以预测的时代，总经理必须具备像富兰克林所说的：“25%的职业技术，25%的想象力，其余的50%，就是本身的涵养。”富兰克林所谓的涵养，是指自己用来与社会配合发展的三种基本元素所构成的。那就是知识、行动与反省，使自己成为一个平衡的人。真正深厚的涵养，是有同情心并且能洞察别人的心思的。看到别人发怒时，便会设法去了解别人心里的寂寞与烦恼，并予以安慰。以后要做总经理的人，必须努力使自己具备这种修养。而这种修养并不只是单有书本中得到的，也必须在工作中磨练出来。二、启发部属创意的才能现代年轻人，很讨厌被前辈们所“驱使”，故常常反抗。原因之一，是他们根本从一开始就没有让别人“使唤”的观念。认为自己不应被前辈使唤，而是同他们的“伙伴”一起工作。在现代，互相共鸣是很有必要的。有了共鸣，上下之间才能合作无间。这种共鸣不一定是在彼此所属的组织上或所做的工作上，对人生、闲暇、乐趣、体育等等都可以。三、三分侠气在现代总经理学中，侠义精神在一般人眼中虽然很可笑，但是还没有见过哪个成功的人是不具备侠义精神的。你当了总经理候选人，便常会有很多机会接触失意的人与怀才不遇的人。这时候，你应该本着薪水阶级的本能，远离这些失意的人，而设法多方接近有办法的、掌实权的人吗？答案是否定的。你不要远离失意者，多鼓励他们，给他们自信，他们一定会感激你的。 《今日管理》学者：要说“侠气”，立即联想到中国侠义之气可赞。《三国演义》、《水浒传》侠义精神世代流传，家喻户晓。清朝著名商人胡雪岩便是一个有几分侠义之气的商人。四、获得老板信任总经理要被老板信任，就要有实力。这种实力，是指决断力、创意、远见、洞察力等总合而成的才能。下面所列举的五项措施，便是获得老板信任的方法：1.要能适时表现你整体性的想法。2.要考虑老板的立场。3.要少说多做。4.反对的意见要具有建议性，不要在背后批评。5.要有器量。五、计划能力简单地说，计划能力就是指使事情成功的手腕。在管理最根本的机能上，最重要的便是作计划的能力。也就是说今后对既定目标如何达到，一定要安排一套程序与方法。你所作的计划决不能不切实际而无法实行。也就是说，在决定了目标以后，要多方面向上司、前辈们请教意见，而选择可靠确实的资料，然后安排计划。如果太注重自己的创意，一意孤行，是会破坏自己与上司、与同辈的人际关系的。六、决断力与责任感既不负责也不决断的人，在当一个小职员时有三不主义：“不迟到、不休息、不工作”；而当了总经理候选人以后，也会有新三不主义：“不决断、不客气、不反对”。但是这种做法，在三、四年前也许还有效。可是在今天根本行不通，这同小职员的三不主义现在已行不通一样，新三不主义，势必也会被淘汰掉。七、成熟要使自己成熟，教养是一个很重要的基本因素，但是实际上接触比自己更成熟的人，是重要的原动力。所以想喝酒的时候，不要找比自己不成熟的人去；你和不成熟的人喝酒也许会很愉快，可是一点益处也没有。而你和成熟的人在一起，藉着酒，彼此能敞开胸怀互相交流，能尽量汲取他的成熟。八、消除员工不安的能力在大家都烦恼沮丧的时候，如果你也和大家一样惴惴不安，那么你也会断送了做主管的前程。不论在哪一个时代，过度悲观的人虽然看起来好像很有知识，可是对企业却毫无帮助。所以过度悲观的人是无法当总经理的。九、要有让人利用的本钱前人曾经说过，友情是由与“对自己没有好处的人”结交中产生的。以利益所在，而去和别人交往的人，一旦被人发现，就会被一脚踢开。友情是不能以利害来衡量的。古人说：“君子之交淡如水”，朋友之间要以心灵相通为最重要。你不应该为利益而去结交朋友，但反过来，自己却要有可供朋友利用的地方，友情才会长久。 《今日管理》学者：这是极富有哲理的信条：“一切胜利皆始于个人求胜的意志和信心。”“你认为自己屹立不倒，那你就屹立不倒。”“强者不一定是胜利者，但是，胜利迟早都属于有信心的人！”十、要能从不合理中发现道理在公司里呆久了，就会发现公司里种种不合理的事。做主管的人对这些不合理的事不能熟视无睹，应该要有自己的看法。这话并不是说要去向这些不合理挑战、除去它们，而是说要从另一方面去看它，你会意外发现它其实也有道理。所以，你对任何事都不应该很草率地就认定它“不对”。在你要表示反对意见和行动之前，先仔细考虑考虑才好。你对上司和同事的工作方法感到怀疑时，也不要马上断定他们错了，而应该花一段时间去了解清楚。中国专家提出的企业家标准企业家在当今时代除了应当掌握企业运营和管理的基本知识和经验外，还需具备以下多项能力：1对于新知识新思想有超强的学习能力；2把握大势适度超前的战略决策能力；3探索新事物的胆识和创新能力；4恰当的策略选择及高效的实施推进能力；5深谙中国国情，充分利用及整合资源的能力；6敏锐的市场感觉和开拓及引导市场的能力；7认准目标一步一个台阶不断超越自我的能力；除了哈佛商学院的标准，其他一些机构也发布了自己的标准，我们多了解这些能力和标准，对自己还是很有帮助的。美国总经理协会的标准美国总经理协会认为，一流的总经理应该具备以下基本素质：1．堪为全体职工的模范，孚众望，能合群。2．品德高尚，工作勤奋，基本功过硬。3．头脑灵活，对时代有预见性的洞察力。4．有人情味，总能考虑别人的痛处，在部下、同事、上司、关系单位以及在主顾之间经常创造一种令人满意的气氛。5．仅仅把经营管理阶层的意图向下传达是不够的，必须具有坚定的信念和勇气，把全体职工真正的声音带到最高决策层，并提出解决问题的建议。6．自觉认清企业对社会应负的道义责任和其他责任，并在行动中恪守无误，严守信誉，在任何情况下不为浮利轻举妄动。7．经营企业的思想基础必须是：把企业的收益与职工的生活福利联系在一起，使企业与全体职工形成一个不可分离的整体。8．果断的判断，勇敢的实践和坚忍的毅力。9．有旺盛的进取精神，有独创精神和创新能力。10．遇到困难不畏缩，不是考虑：“为什么”，而是研究“怎样才能完成”。11．对上级不阿谀奉承，不光做面子上的事情 。12．不文过饰非。13．不先私后公，必须率先弃私。14．排斥别人，踩着别人的肩膀，用虚伪的手段花言巧语往上爬的人，是不符合条件的。普林斯顿大学的研究美国普林斯顿大学莫斯顿教授提出，卓越的总经理有下列10条特征：1.合作精神。愿与他人一起工作，能赢得人们的合作，对职工不是压服、而是说服。2.决策才能。依据事实而非依据主观想象进行决策，具有高瞻远瞩的能力。3.组织能力。能发挥部属的才能，善于组织人力、物力、财力。4.精于授权。能大权独揽，小权分散；能抓住大事，而把小事分给部属。5.勇于负责。对上级、下级、产品用户及整个社会抱有高度责任心。6.善于应变。权宜通达，机动灵活，不抱残守缺，不墨守成规。7.敢于求新。对新事物、新环境、新观念有敏锐的感受能力。有创新精神和创新能力。8.敢担风险。对企业发展中不景气的风险敢于承担，有创造企业新局面的雄心和信心。9.尊重他人。重视采纳他人意见，不武断狂妄。10.品德超人。美国东部总经理俱乐部的标准1.思维决策能力，即能在几个方案中选择一个较佳的方案。2.规划能力，即对事务进行计划、制定实施步骤的能力，以及调查研究能力与组织能力。3.判断能力，即对事物的是非曲直进行判断的能力。4.创新能力，工作中不断提出新的想法、措施和工作方法。5.洞察能力，能透过现象看到本质，预见事物的发展和变化。6.劝说能力，对其他领导成员、过下级能进行说服，使他们同心协力进行工作。7.对人理解能力，即能掌握每一类型人的性格、特点的能力。8.解决问题的能力，特别是能善于发现问题。9.培养下级能力，了解下级的需要，对下级善于进行教育，以提高他们的素质和工作效率。10.调动积极性的能力，能采用巧妙的方法使下级人员积极、主动的工作。美国《新闻与世界报道》如是说美国《新闻与世界报道》杂志署名文章，提出21世纪的总经理应是：1.全球战略家。企业家必须适应快速的、大规模的市场变化，能5展望－10年的形势。2.技术的主人。公司要不断地创新，要利用新的技术生产更佳产品。3.杰出的政治家。公司越大，公司的主要领导人应是一位优秀的政治家。4.领导者与鼓励者。他们应是“教练”，而不是“指挥官”，对下属要有足够的凝聚力，能说服大家风雨同舟，同甘共苦。

很高兴帮您解答：随着我们经济的发展，中国企业的发展多数处于“规范化”和“标准化”管理阶段。大型国有企业内部管理已经有一定的基础，例如中国移动、中国石油等特大型企业，但多数缺乏明确的管理提升路径。进行模式创新、“标准化”管理等问题有待明晰。国内的民营企业，多数处于“规范化”管理阶段，特别是中小企业，面对越来越激烈的外部竞争，内部管理“短板”明显影响到业务发展。由于企业内部缺乏专业人才、对理论认识不足等各类原因，通过专业的管理咨询公司完善管理是必然趋势。管理咨询公司帮助企业建立科学的管理体系，企业的花费少，见效快。但是，以西方管理理论为基础的管理技术如何应用到中国企业中呢？这是企业和咨询公司都必须清楚认识的问题，否则一定会出现“水土不服”的症状：一是国内企业发展历史短，管理规范性不够，如案例中提及没有数据计算考核指标的现象。二是中国的“人情”文化是西方管理涉及较少的因素，这是中国人管理的核心“艺术性”所在。一、企业绩效考核的三个层面企业绩效可以分为三个层面，组织绩效、部门绩效和个人绩效。组织绩效的核心影响因素是企业自身的发展战略、管理团队，也受到其他外界因素影响，如企业所处行业、企业的发展阶段、企业总体发展战略、核心竞争力的强弱、竞争格局的复杂程度、市场竞争的激烈程度。部门是战略实施和操作的基本单元，总体目标分解到各部门之后，执行的结果好坏影响到部门绩效。而部门目标分解到岗位之后，才涉及人力资源个人绩效的管理。提升企业绩效，要从总体战略规划开始，对企业所处各类市场、各类业务详细规划，涉及组织结构调整，部门职责和责任边界的划分，信息流、资金流、物流等流程的合理顺畅，企业文化氛围的营造，组织行为的规范，人力资源规划、薪酬和绩效考核设计等诸多内容。总之，企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效，部门绩效部分影响组织绩效的达成，个人绩效影响部门绩效，三者综合构成了企业绩效。自上而下看，人力资源管理是最基础的工作，对企业整体绩效影响是间接性的，希望通过人力资源管理提升企业整体绩效的逻辑是有问题的，很难奏效。面对现实问题，一定要对“症”下“药”。头痛医头、脚痛医脚的西医式速效疗法要慎重，否则不是按下葫芦浮起瓢，就是邯郸学步式的机械模仿。企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效，部门绩效部分影响组织绩效的达成，个人绩效影响部门绩效，三者综合构成了企业绩效。二、如何使企业绩效考核有效发挥作用1.高层管理者高度重视绩效管理的导入是企业的一项大的组织变革，一方面绩效管理的引入涉及利益分配的问题，由于变革的诸多不确定性，大家对未来的预期不明确，绩效管理的推行将会受到来自各级管理者和员工的强大阻力，绩效管理工作的负责部门也会被推到风口浪尖上。另一方面，绩效管理会触及企业管理的方方面面，包括绩效管理的计划、辅导、评估、反馈、激励等各环节管理工作，都需要从不同部门收集大量的企业工作绩效数据。所以，如果高层管理者没有高度重视，没有给予该项变革工作的大力支持，绩效管理负责部门的工作开展将面临很多困难，其他部门管理者和员工的配合程度也将大打折扣，绩效管理工作的导入就很有可能会停滞不前或是流于形式。2.直线管理者责任到位除了高层管理者的高度重视和支持外，强化直线经理的绩效责任意识也至关重要。绩效管理工作不仅仅是人力资源管理部门的事情，而是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程。一般说来，在绩效管理中，人力资源管理部门的角色定位应该是整个企业绩效管理游戏规则的制定者、宣传者、培训者、推广者和实施监督者，而直线管理者的角色定位是绩效管理方案的细化者、实施者和反馈者，即根据不同部门的特色，细化绩效考核方案。若脱离直线管理者的具体工作，绩效管理工作将会变成“无源之水，无本之木”。3.方案设计科学合理绩效方案要实现科学合理设计，以下四个方面的工作是非常重要的。一是绩效管理体系的核心要素要齐全，包括谁来做、考核谁、谁来考核、考核什么、怎么考核、多久考核、结果怎样用、结果如何反馈、如何沟通改进等内容。二是对企业的所有岗位进行分层分类，不同系列和层次的岗位，其考核周期、指标类别的权重、绩效工资比例等各方面应有所区别。三是指标的选择要遵循“二八原则”，突出重点，不强求面面俱到；定性的指标考核，根据岗位性质的不同，灵活采用360度的各个方面维度；绩效目标值的确定要合理科学，不能由自己设定，否则将脱离绩效管理的初衷。四是绩效考核结果的应用要全面，不应仅仅是与个人的绩效工资挂钩，其范围应涉及晋升、培训、调岗、调薪、年终奖金等方面。若企业缺乏绩效管理方案设计方面的人才，建议引入第三方机构协助制定。4.方案宣传要深入基层方案的大范围宣传是绩效管理顺利实施的重要保证。一方面，只有对方案进行全面且深入的宣传讲解，才能确保各级管理者和执行者理解和掌握绩效管理方案的操作要领，以更好地推进工作开展；另一方面，通过方案的大力宣传让全体员工清楚地了解企业导向的是何种行为，反对何种行为，并逐步形成良好的企业文化，确保绩效管理工作的长期贯彻落实。为了确保方案宣传工作能取得更好的效果，建议采取多介质和多方式结合的宣传方式，如发公文、墙报宣传、制度竞赛活动等多种方式。5.沟通贯于始终企业员工和上级领导的双向沟通是绩效管理的生命线。然而，大部分企业都忽略了绩效沟通的重要性，而强调评估阶段的工作。绩效沟通在计划、辅导、评估、反馈、激励等不同阶段都要贯穿始终。从员工角度来说，与上级领导及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，并确立下一阶段绩效改进点，这对提升自己的工作绩效大有好处。此外，以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式，这样能很好地激发员工的主人翁责任感，强化责任。从管理者来说，通过与员工的有效沟通，有助于全面了解员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导，很好地帮助下属提升能力，保证绩效管理制度的顺利实施。

管理团队：公司高层 　　姓名职务简历张志银石油中心主任2004年12月出任中化集团副总裁。主管中化集团石油中心，兼任石油中心党委书记、石油中心主任、中化石油有限公司总经理、石油中心绩效考核委员会主任、风险管理委员会主任、安全生产委员会主任。洛阳外国语学院日语专业毕业，后获中南工业大学管理工程硕士学位、北京大学法学博士学位。第十届全国人大代表。赵晓春石油中心副主任2006年9月出任石油中心副主任。分管石油中心风险管理、贸易执行工作，兼任中化石油有限公司副总经理、石油中心风险管理委员会副主任。北京大学法语专业毕业。钟韧石油中心副主任2006年9月出任石油中心副主任。分管石油中心原油、船务运输业务，兼任中化石油有限公司副总经理、石油中心原油事业部总经理、船务事业部总经理。对外经济贸易大学外贸英语专业毕业。曾晓渝中化石油有限公司副总经理2006年1月出任中化石油有限公司副总经理。分管石油中心油品贸易、分销业务，兼任石油中心油品事业部总经理。清华大学汽车工程专业硕士研究生毕业，后获中欧国际工商学院EMBA学位。姚军中化实业有限公司副总经理2008年8月出任中化实业有限公司副总经理。分管石油中心仓储业务，兼任石油中心仓储事业部总经理。对外经济贸易大学国际经济法专业硕士研究生毕业，后获中欧国际工商学院EMBA学位。江涛中化实业有限公司副总经理2010年3月出任中化实业有限公司副总经理。分管石油中心炼化业务（含大连西太平洋炼厂相关事务）和安全健康环保工作，兼任石油中心安全生产委员会副主任、炼化事业部总经理。华东理工大学化学工程专业博士研究生毕业。兰海石油中心财务总监2005年2月出任石油中心财务总监。分管石油中心财务工作，兼任石油中心财务部总经理。上海财经大学国际金融专业毕业，后获北京大学工商管理硕士学位。王能全中化石油有限公司总经济师2006年1月出任中化石油有限公司总经济师。分管石油中心规划计划管理、科技管理和信息化工作，兼任石油中心绩效考核委员会副主任、科技管理部总经理。云南大学世界石油问题研究专业硕士研究生毕业。任兵中化石油有限公司副总经理2010年12月出任中化石油有限公司副总经理。分管石油中心人力资源、党群和纪检工作，兼任石油中心党委副书记，纪律检查委员会委员、书记上海外国语大学英语专业本科毕业，后获清华大学与香港中文大学金融财务工商管理硕士学位。徐辉林中化石油有限公司总经理助理2010年3月出任中化石油有限公司总经理助理。分管石油中心轻油零售业务，兼任石油中心油站事业部总经理。清华大学化学工程专业硕士研究生毕业。高宾中化石油有限公司总经理助理2011年1月出任中化石油有限公司总经理助理。分管石油中心办公室，兼任石油中心办公室主任。上海外国语学院日语专业学士学位毕业。