待来日
1.工业工程在大学里是一门正式学科，有着其固有的工作职责和范畴。这个是Lean目前没有的。这导致两者在公司地位有着天壤之别。在设有IE的公司里，IE是流程上必不可少的一环，职责比较清楚，与其他部门界限也很明了，即使天天IE坐在哪里也会有人来找他。但Lean不是公司必配，其次职责不清晰，和其他部门动不动就成为别人眼中找茬的，不是流程上必备的一环，如果自己不主动或则公司高层不重视，Lean举步维艰。所以这就是为什么你很难听到说IE必须要高层支持才能推行，而却常听到没有高层支持Lean就不行的说法。原因就在此，对IE的强需求，对Lean的弱需求。2.工业工程是精益的基础。我自己最初并非学IE出身的，而是从市场策划直接调去做Lean中均衡化项目，然后开始学Lean。结果做项目的时候很吃力，而且感觉自己说的都是假大空，更不要说其他部门和基层员工了。于是跳槽到富士康重新学的IE，然后又才做精益。因此不懂IE的精益工程师，依我个人拙见，做培训或许很成功，但如果实打实做项目还是困难比较大。3.精益是工业工程的拓展。如果你了解工业工程，又了解精益，你会发现精益里面很多工具都是工业工程的升级版。比如自働化的精髓是IE中的防呆法，均衡化是线平衡更高级别的运用，VSM是流程分析的升级版......4.精益工程师比工业工程师值钱。由于工业工程与其他部门界限明晰，注定其视野受限。而精益是工业工程在全局上的升级，其关注面往往大于工业工程，更偏向整体运营。所以你可以看到精益顾问当COO，你却很难看到工业工程当COO，除非这个工业工程师涉及过诸多领域。其次精益工程师更偏智囊角色，而工业工程更偏工程师角色。这也是两者薪水差异，但前提是你作为精益工程师已经到智囊位置。否则在低层两者几乎没有差异。5.两者掣肘问题。在我经历过前两家公司，要么只有精益部门，要么只有IE部门，所以当时对这个问题没感悟。但不巧第三家这两个部门并行了，结局就是IE对精益形成掣肘。精益部每次提出一个问题，IE部门先是反对，接着隔一段时间IE部自己做了。而IE部提出一个问题，精益部却无力掣肘，因为其他部门对精益需求是弱相关，对IE需求却是强相关。导致精益部难以有作为。所以在大多公司推行精益时，首先要做的就是组织架构重组，不是去重组其他部门，而是要把公司散落的IE，EHS，提案改善，6sigma等涉及改善的职能收集到一个部门。先让自己成为流程上比不可少的一环，再说扩大影响力和作为的事情。这往往是推精益人容易忽视的，大多人以为拿着高层授权和信任就可以了。但事实上如果你被别人掣肘，出不了成效，就会成为公司里公认假大空或者忽悠部门，接着失去高层信任，精益部也就活不久。
歌不伤人人自伤酒不醉人人自醉
精益工程师的主要工作既：检视企业各个环节之浪费所在，并以PDCA的循环持续消除浪费，达到瘦身赚取利润。所以首先要明确目标：既找出浪费源，并持续改进，提升公司利润。建议从供应商链资源整合，公司订单资源规划，库存管理，品质及生产能力等方面去研究。应会取得不错的效果。
你所爱的我比不上吗
需要培训的很多，例如：精益思想基础浪费的识别和改进价值流程图分析拉动式生产方式JIT准时化生产JIDOKA和防错IE基础流水线和单元布局（工厂布局）精益供应链精益销售TPM全员生产维护基本质量问题分析和解决TOC基础，等等要成为好的精益人才，只接受培训还远远不够，关键是不断实践，不断学习。
故作坚强换来苦涩一笑故作懦弱换来冷眼相对
学IE啊，多参加有关IE的培训。多看一些改善的视频（改善前和改善后的对比），参加培训的时候应该有相关的视频。还有就是要多实践，深入一线，找到不合理的地方。
多春色
摘自“清华大学工业工程系培训中心网站”仅作参考（清华大学工业工程系在业内是很权威的）。5S与目视控制、准时化生产(JIT)、看板管理（ Kanban ）、零库存管理、全面生产维护、运用价值流图来识别浪费、生产线平衡设计、拉系统与补充拉系统-、降低设置时间、单件流、持续改善。
