银行从业人员浅谈管理观

商业银行内部投资银行业务风险管理面临的主要问题　　商业银行内部如何认识投资银行风险的问题　　商业银行一直秉承着“审慎经营”的原则来防范风险，对于风险往往采取“规避”的态度。主要是因为传统的商业银行业务如果发生风险事件将会给金融安全乃至整个国家经济安全带来严重威胁，具有明显的外部性特征。而商业银行投资银行业务则强调承担和控制风险，通过创新的金融工具和金融方法来分散和控制风险以获取中间业务收入，在对待风险的看法上更加积极，二者是从不同视角来看待风险防范问题。　　目前，我国商业银行从事投资银行业务，在风险的控制上，是沿用传统商业银行信贷业务的准入标准，关注前期尽职调查环节存在的风险、承销环节的市场风险。由于投行业务部门与其他部门如风险管理部门、授信审查部门对于投行业务风险管理理念上的差别，可能会放大投行业务风险，这必然使得投资银行业务受到一定的束缚，因此，如何去识别、管理和控制投资银行业务相关的风险，投资银行部门和商业银行内部亟待解决的一个重要问题。　　激励机制的问题　　经过20余年商业化的发展，国内商业银行形成了一套日渐成熟的考核激励机制，经营管理水平跃上了新的台阶。但是对于投资银行业务来说，此套模式并不适用，原因在于风险观的不同。投资银行通过“承担风险、把控风险”赚取超额收益，但是承担风险并不意味着一定蒙受损失，而是通过创新型的金融方法或金融工具对风险进行有效防控，降低损失发生的概率，并赚取中间业务收入。创新和风险承担都需要有更加有力的激励制度去保证投行从业人员有更大的积极性和动力去主动创新，去承担责任。因此，沿用传统商业银行的激励机制，必定对投行业务的健康发展产生消极的影响。　　商业银行投资银行业务风险管理的几个建议　　管理层的支持　　在风险管理的问题上，投资银行部门应该加强与风险管理部门、授信审批部门的业务交流，加强风险管理、授信审批等相关部门对投资银行业务的认知，管理层可在风险可控的条件下，积极推动投资银行部门的创新活动，鼓励投资银行部积极创新和试验，要求投资银行部在设计出最符合客户需求的金融产品的同时实现中间业务收入。为了控制创新中的风险。可采取先试点后推广的方式，建议风险管理部门设立专项投行业务创新风险准备金以防范创新产品带来的业务风险，授信部门授予投资银行部门一定的风险敞口，鼓励投资银行业务积极试点。　　构建与投资银行业务相适应的风险管理体系　　目前，商业银行对于开展投资银行业务风险管理的认知和能力还相当有限，缺乏系统科学的方法对投资银行业务的风险进行识别、控制和管理。这给业务发展过程中的审批决策、执行落实都带来了严重的阻碍。　　从风险特征上看，投行业务与传统商业银行业务的风险特征不完全一致，投资银行业务需要承担一定的风险来获取超额收益。因此，应建立有别于传统信贷业务的投行业务风险管理体系，并以此为基础来审查、决策与投资银行相关的业务。　　总之，在现代金融市场中，决定商业银行投资银行业务经营能力和市场竞争力的高低关键就在于对于风险的管理能力，在于其是否建立了健全的风险管理架构和体系、是否能对风险进行全面的管理，并以良好的风险定价策略获取中间业务收入。因此，商业银行应当投入充分的人力和物力，建立起一套与商业银行原有的风险管理制度相区别的投资银行风险管理制度。　　建立投资银行业务考核激励机制　　商业银行内部对于传统银行业务都设定了相应的考核指标，存款和贷款类业务也都有具备相当吸引力的考核激励措施，因此，各经营单位都积极地去推动并发展此类业务并做好相应的风险防范工作。而投资银行业务则不同，由于业务起步时间短，并未及时建立相应的业务激励制度，投资银行业务实际上是推而不动，或者是为了完成任务而不顾风险，直接导致投资银行业务风险的产生。　　因此，商业银行应该加强对投资银行业务的激励，建立完整的投行条线激励制度，同时，给予投资银行部相对独立的经营决策权，以有效把握市场机遇，充分调动内外部的各种资源，对投资银行条线进行系统策划、拓展和风险管理。　　建立有竞争力的管理团队和专业化人才队伍　　说到底，人才是事业之本。任何事业都是依靠人而发展。投资银行业务是“知本”密集型业务,高素质的人才对于业务发展和风险的防范至关重要。商业银行有必要进一步完善和优化组织结构,加快投资银行专业人才的培养和引进工作。同时，应根据业务总量，配置相关人力资源，组建高水平投行专家团队,建立财务顾问、证券发行与承销、证券化与衍生工具、资产管理四大业务中心。　　进一步提高现有投行从业人员的专业素质和法律意识。通过进行投行业务从业人员上岗资格考试，设定投资银行从业准入标准，保证从业人员的基本素质。定期举办投资银行业务培训班，提高投资银行从业人员的专业技能水平。加强对从业人员的投资银行业务相关法律法规知识培训，不断提高投资银行从业人员的风险内控意识，避免“打擦边球”的心理和做法, 树立合法合规经营的理念，稳步推动商业银行投资银行业务的不断发展。　　（作者单位：中国建设银行湖北省分行）

目标管理是组织管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制订出在一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核的依据的管理模式。目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。 一、目标管理的五大魅力 特色才能生存，目标管理有5点不同： 1、参与导向 目标管理是参与管理，上级与下级共同确定目标，目标的实现者同时也是目标的制订者 2、系统导向 目标管理用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链 3、控制导向 目标管理强调自我控制，通过对动机的控制达到对行为的控制 4、授权导向 目标管理促使下放过程管理的权力 5、结果导向 目标管理注重成果第一的方针二、目标管理八要素 一个优秀的目标管理体系要解决好以下8个问题： 1、目标是什么？ 实现目标的中心问题、项目名称 2、达到什么程度？ 达到的质、量、状态 3、谁来完成目标？ 负责人与参与人 4、何时完成目标？ 期限、预定计划表、日程表 5、怎么办？ 应采取的措施、手段、方法 6、如何保证？ 应给予的资源配备和授权 7、是否达成了既定目标？ 对成果的检查、评价 8、如何对待完成情况？ 与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标管理循环四、为什么要进行目标管理？ 目标管理的本质是绩效价值导向，目标管理使得整个公司、各个部门、各个人事先可以有明确量化的指标，事中可以检查考评，事后可以奖罚兑现，实现全面、公平和互动的管理。 1、目标管理实现企业发展 清晰的远景 目标管理为企业制定发展蓝图，促进“向前进的管理” 。透明的管理 通过目标体系明确个人和部门的责权利，消除“死角、暗区和交叉带” 。共同的立场 使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，既避免了本位主义，又能集思广益 。双向的提高 通过授权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质。非压的动力 通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为。多点的控制 通过上下级共同制定目标，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制。公正的考核 目标管理形成一套完善的目标考核体系，从而使员工的实际贡献大小得到如实的评价。2、目标管理实现个人发展 挑战精神 能够使得个人自我挑战目标。主动精神 工作不是由他人强加于己，能参与计划和自己管制。创新精神 为了达成目标，还得进行各种创新。认同感 使组织目标与个人目标紧密的结合，以增强员工的满足感、积极性和凝聚力。自我评价 在达成目标的过程中，要经常进行自我评价，以利于提高自己的能力。自我实现 达成目标会获得很大的满足感。人际关系 能把人与人间之关系，以“连带感”连结。五、如何进行目标管理？ 以下是从规划到实施的目标管理“五步曲二十六环”，它覆盖了目标管理的关键驱动力量。实操步骤一：确定目标管理共识 目标管理是异常艰巨的系统工程，如果企业高层缺乏共识、决心和毅力是绝不可能改变系统惯性的，是不可能推动中层领导和普通员工改变行为方式的。 取得高层支持的基本流程如下：确定MBO共识 1.取得企业基本资料2.访谈企业负责人与高阶主管，以了解企业目前遭遇之问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望3.指出目前问题用目标管理的解决可能4.回答高层关心的问题，如实际效果如何？可获多少利润？费用多少？等5.或者聘请管理顾问灌输概念，以取得高阶支持的 是否达成了真正地共识要注意以下问题：观念问题 是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性？目标管理对本公司是否合适？企业是否作好了准备，是否已具备了三个先决条件：适宜的管理气氛、清楚的组织结构和有效的信息系统？现在是否是的推行时间？ 实施问题 施行目标管理所需要的各种书面工作和递呈报告就应该力求高效精简与其冒冒失失地开始执行一项方案，不如稳扎稳打地着手推行更为适宜第一批目标应该选择性质简单些好，因为太复杂的目标容易使人混淆不清，并使得衡量成果时发生困难 实操步骤二：创建目标管理项目小组 在取得高层支持之后，应立即成立目标管理项目小组以切实负责而后所有的从引进到实施具体事宜，该项目小组实际上是企业负责人挂名的跨职能团队。创建MBO项目小组 (1)小组人数以五至十人为佳，跨职能应包括直线部门、幕僚部门等(2)推行目标管理的负责人影响越大越好，离高层越近越好(3)负责人要有求新、求变、求好的观念，要有丰富管理经验和良好的为人处事能力(4)随着目标管理方式的改变，负责部门也可以进行相应变动 由于目标管理与企业整体体系密切相关，所以目标管理项目小组要动员多部门共同推行，分工负责。MBO项目小组的协调工作 (1)制定计划和预算的时候，要求协调财务、计划部门(2)调整组织架构的时候，要求协调企管部门和总经办(3)进行宣导的时候，要求协调宣传和人事部门(4)进行考核的时候，要求协调人事和绩考部门 实操步骤三：选择目标管理模式 不同的企业需要采取不同的目标管理模式，模式的选择过程有：分析企业特性，分析管理风格，选择目标管理模式。 1、分析企业特性 企业的特性不同，目标管理的模式不同。分析企业特性 (1)企业市场是成长型还是衰退型(2)企业是劳动密集型、资本密集型还是技术密集型(3)员工的素质要不要继续培养(4)内部的人际关系好不好 2、分析管理风格 管理风格不同，目标管理的模式不同 内部控制 松散 严密 领导作风 主动 专制型 贯彻型 被动 放任型 官僚型 3、选择目标管理模式 通过管理风格结合企业特性的分析，我们可以选择基本的目标管理模式： 松散 严密 主动 业绩型或能力型目标管理 能力型目标管理 被动 业绩型目标管理 业绩型或能力型目标管理 两种基本的目标管理模式的解析如下：模式 业绩型目标管理 能力型目标管理 特征 自上而下的目标管理 自下而上的目标管理 典型步骤 ◆总经理根据长期经营计划制定并公布公司的年度总目标◆各部门经理根据年度总目标制定并公布部门目标◆基层单位负责人根据部门目标制定并公布基层目标◆员工根据所属单位目标制定个人目标◆将所制定的各级目标绘成目标体系图 ◆将改进工作的必要性通知各部门及员工◆总结出工作待改进的地方和改进工作的方法，经总部整理和补充后下发全公司◆员工比照总结材料，制定出对症下药的个人工作改进计划并上报领导◆员工结合领导看法制定出正式的个人目标◆专职管理部门汇总后，提出意见报总经理◆员工实行自我管理，定期报告执行情况◆员工对完成情况自我评价，再报上级考核 优点 ◆目标易于制定◆只要总目标正确，能程度地保证企业经营业绩的实现◆形成目标链锁，能增进员工的整体意识和树立团队精神 ◆目标是自主制定的，不是上级分配的，员工实现目标的热情高、动力大◆自己找不足，定目标，定方法，能挖掘潜力，提高自我管理能力，有利于培养人才◆对于难以度量业绩的职能部门特别适合 缺点 ◆下级制定目标时，易被上级干涉，自主权会受到限制◆如果总目标错误，会给企业带来灾难性后果◆由于是目标链，一旦某个环节出现问题，就会牵一发而动全身 ◆目标之间缺乏整体性和关联性，过分注重个人目标可能导致忽视全公司目标◆因为没有可遵循的上级目标，好目标难以制定，甚至有敷衍了事的可能◆常因授权不彻底而使其效果大打折扣 实操步骤四：决定目标管理策略 由于目标管理对企业而言是一场变革，变革总会遇到阻力，所以必须对其进行策略性考量。有两种基本的目标管理策略：一步到位策略、分步到位策略。 这两种策略各有优劣：目标管理策略 一步到位 分步到位 特征 把所有部门和所有员工都纳入到目标管理的范围和对象中来 先将目标管理推行到企业的一部分单位和人员，再通过他们的示范和经验的推广，逐渐推行到整个企业和所有人员 优缺点 难易次序 先难后易 先易后难 受阻程度 先大后小 先小后大 推行速度 快 慢 成果表现速度 先慢后快 先快后慢 政策走形度 能配套，不易走形 难配套，易走形 彻底性 彻底 难彻底 适应性 企业规模 小 大 业务内容 简单 复杂 管理水平 高 低 筹备时间 长 短 实操步骤五：形成目标管理计划目标管理是一项系统性工程，如果事先没有一个详尽的计划安排的话，很难将各项工作协调向一致的方向。 1、目标管理计划的格式 一个典型的目标管理计划由4个主要部分 构成：MBO计划的格式1、目的界定 背景问题项目目标范围小组规章 2、基本计划 工作项目资源产出责任进度计划拟定执行预算 3、控制体系 报告体系项目检讨进度报告 4、变革管理 利害关系人及其权益沟通计划评估计划调停计划 2、目标管理的项目分解 在计划中进行工作包分解是十分有必要的，尤其是由于目标管理的工作十分繁杂。前期工作 除项目小组以外各配合职能部门人士的选择 宣导与培训工作的安排 推行规划和任务分工 执行工作 确定目标的分类和制定目标的原则、程序 指导各单位目标展开工作并汇总形成目标体系图 规定目标管理工具（如目标卡）的填写和使用办法 目标执行过程的控制方法 目标完成情况的考核方法 3、目标管理的进程安排 以下是某公司的目标管理进程安排的案例：整体进程目标制定进程 总目标 单位目标 个人目标 目标草案 12／1 12／11 12／21 目标定案 12／5 12／15 12／25 目标卡填制 12／10 12／20 12／30目标检核进程 总目标 单位目标 个人目标 月度核查 翌月15日 翌月10日 翌月5日 4、目标管理计划的准备 一般而言，准备一份目标管理计划应做到：准备目标管理计划 准备一份主要目标的说明，要清晰，具体和简短准备一份5－10年的战略规划，明确所有主要领域的主要目标准备一份来年的相应的短期或战术规划，明确不同关键领域的目标与每一个经理人磋商，确定其管辖领域的目标，明确要达到目标的绩效标准准备一份达到工作目标的改进计划建立合适的组织结构及时向每一位经理人和低级经理人（主管）提供必要的信息，使他可以评估工作进度，并采取必要的补救措施定期共同回顾经理人和他们助手的工作情况，如果有必要就重新调整工作方向制定经理人员培训计划制定经理人员激励计划 实操步骤六：制定目标管理制度 目标管理制度是对目标管理活动的规范，是确保目标管理能够有序落实的工具。 1、制订目标管理制度的原则目标管理制度的原则 告知全体员工这一制度的可行性，以及是符合员工的利益的目标管理制度的原则 告知全体员工这一制度的可行性，以及是符合员工的利益的高层管理者积极参与、强力推动要有周详的计划，并特别重视对各级主管的教育和训练从容确立目标管理制度的思想基础目标要尽量量化目标管理制度要与现行的信息系统及控制制度相结合对于良好的绩效，应有所奖励鼓励公司上下级管理人员热心参与讨论定期安排检查，并建立反馈制度 2、制订目标管理制度的程序 3、目标管理制度的框架总则 为使公司经营管理规范化、具体化，特制定本规范 管理原则 公司经营管理运作目标通过层层分解，落实到每个部门、企业、岗位和员工公司实行全方位的目标计划管理体系目标计划管理与部门、岗位职责相联系管理办法定量与定性相结合 一般程序 1.初定各部门的目标计划体系，其影响因素和依据为：(1)部门职责范围、员工岗位职责和责任制体系(2)依照公司发展规划分解到的年度计划目标(3)下年度对企业外部、内部、部门前景的预测(4)上一期目标计划执行情况2.公司就各部门目标计划进行协商，可专门召开公司会议讨论，达成一致同意意见，由总经理批准下达。特殊情况下，有争议和分歧不能克服的，由公司单方面决定下达3.部门负责人作为部门代表与总经理签订本部门目标管理卡4.部门依此分别同员工签订岗位、人员的目标管理卡5.计划实施及检查。公司依据月度、季度工作情况，评价其进度、效果和存在的问题，可对年度目标计划作出适当的修改6.计划考核和奖惩。在年度终结后，对全年度完成目标计划情况进行总体考核评价，并决定对其奖励和处罚措施 指标体系 (1)利润指标。营业收入、销售收入、营业利润、税前税后利润、利润分配(2)费用开支指标。差旅费、招待费、运输费、办公费(3)项目投资指标。投资项目、投资期限、投资额、投资来源(4)劳动人事指标。人员数量、结构、稳定性、工资福利、培训计划、出勤率(5)财务指标。资金利润率、销售利润率、人均利润、人均收入、合同履约率(6)其他指标。新产品试制计划、产品合格率、优质品率、在制品率、半制品、成品、资金、销售收入计划和销售费用、品种和产量、设备完好率、能耗定额、设备维修费用、事故次数 目标管理卡内容 (1)目标计划具体指标：a.定量指标b.定性指标(2)工作要求和进度：a.完成指标的工作标准b.完成指标的时间进度安排(3)公司保障条件：a.公司的支撑政策b.横向协作要求(4)完成目标计划的措施体系(5)奖罚规定 附则 本规范由企管部解释、补充，经公司常务会议讨论通过，总经理颁行 以下是某公司目标管理制度的案例目标的制定 前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配 目标的实施 目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目 目标结果的评定与运用 目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整；目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一 实操步骤七：目标管理宣导 目标管理是一项“老百姓工程”，终究需要实施到每个员工的日常工作中去的，所以非做好细致的宣导工作不可。宣导目的 了解什么是目标管理以及如何执行目标管理 宣导内容 ◆说明推行目标管理的原因和目的——危机、效益◆讲解什么是目标管理及实施步骤——管理方式的转变、区别◆讲解如何制定目标及什么样的目标是好目标◆说明总目标是如何制定的及它与其他目标之间的关系◆说明各种目标管理工具，如目标卡的填写与使用◆讲解如何对目标实施过程进行检查和控制——各方面的责、权、利关系◆讲解目标完成情况的考核及奖惩办法 内力宣导 ◆总经理利用各种机会与手段对员工宣传公司推行目标管理的目的及决心◆逐级分层为各级管理人员举办简报◆择期正式举办目标管理说明会，对员工说明推行的原因及目标管理制度的优点◆印制和下发关于实行目标管理的具体办法的书面文件，便于全体人员详细了解◆印制目标管理的解说手册、训练教材◆目标管理推动单位进行巡回解说◆各级管理人员对本单位员工进行宣传◆运用公司内部的公共关系管道（如内刊等）进行宣传◆论文与读书会 外力宣导 ◆完整有系统的授课方式◆以讨论为主的座谈授课方式◆公开演讲的授课方式◆专家授课方式◆赴外考察、受训

随着经济全球化的发展，商业银行面临前所未有的发展机遇与挑战。尽管随着金融体制改革和银行制度变革取得了一些成就，但作为高风险行业并从事经营货币业务的商业银行，存在的问题依然很多。为实现长期可持续发展，则务必做好控制自身潜在风险的任务，并采取切实可行的银行风险防范措施。文章通过对现阶段我国商业银行风险管理现状的观察分析，提出商业银行风险管理中存在的问题和不足，提出对商业银行风险管理相应的改进方法和对策。

从商业银行诞生至今的经营历史中，其收益与风险总是一对孪生兄弟共同伴随着商业银行而存在。收益是商业银行追求的目标，但是风险却是商业银行为追求收益而付出的代价，为追求较高的收益就必须承担较高的风险，如果不想承担风险，就只能获得一个平均的收益。因此，如何在追求收益的过程中更好地防范和控制好风险，在商业银行的发展历史中，一直是一个令商业银行经营管理者颇费精力但又不得不时时刻刻认真对待的事。

一、商业银行风险的内涵

了解商业银行风险的内涵，是理解商业银行风险管理，建立健全商业银行风险管理体系的基础。目前理论界对风险的界定，主要有以下一些观点：

（1）风险是结果的不确定性；

（2）风险是损失发生的可能性，或可能发生的损失；

（3）风险是结果对期望的偏离；

（4）风险是导致损失的变化；

（5）风险是受伤害或损失的危险。可见，对于风险这一概念理论界尚未达成一致的认识，并无一个统一的定义。对风险的上述解释分别从不同的角度揭示了风险的某些内在特性。

综合以上诸多定义的分析和比较，笔者将风险定义为：风险是实际结果和预期结果相背离从而产生损失的一种不确定性。银行属于高风险行业，故其风险既可狭义地理解为实际收益与目标收益的偏差，又可广义地理解为经营现状与发展目标的偏差。笔者认为所谓商业银行风险，就是指商业银行在经营中由于各种不确定因素的存在而招致经济损失的可能性。银行是一个经营风险的行业，任何业务经营中的风险都是不可避免的。从经营对象看，商业银行经营的是货币资金，而不是具有各种使用价值的物质商品，因此，商业银行所面临的各种风险均直接表现为货币资金损失风险。存在风险并不可怕，关键是要想方设法控制好风险。对银行来说，通常的风险公式是：业务内在风险―可控制的风险=剩余风险。很显然，控制风险的能力越强，被控制的风险量越大，剩余风险就越小，因此，银行的主要任务是准确地衡量风险，清醒地知道风险在哪里，及时地监测风险，并有效地管理风险。

二、商业银行风险管理中存在的问题

1、风险管理体制不完善。

商业银行治理结构虽然得以建立但还不完善，运作欠规范，产权制度不完善，缺乏有效的激励机制和约束机制，这些体制劣势使得商业银行风险控制和管理能力较差。另外，实施有效的风险管理所需的法律体系以及市场调控机制也需要进一步的完善。

2、风险管理理解不到位，风险意识淡薄。

目前国内商业银行对风险管理的认识和理解尚不到位。我国商业银行普遍只关注业务量的扩张和发展，对盲目发展业务中存在的风险重视不够，风险意识淡薄。绝大多数银行员工认为，风险管理是风险控制部门的事情，与自己无关；大部分业务人员错误地将对风险的重视和管理放在自己工作的对立面，认为对风险进行控制与降低业务量是一回事，而没有将风险与利润密切联系起来；部分风险管理人员对风险管理理解欠缺，简单地认为风险控制就是减少业务量，采取单纯缩减业务量的错误极端方式来逃避承担风险的责任。

3、风险管理技术和工具落后。

商业银行信用风险管理已使用了客户信用评级系统和信贷资产分类系统，并自主开发了小企业评级模型等技术工具，但量化的.水平还有待提高。操作风险管理、市场风险管理技术工具仍属空白。国际银行的风险计量依赖于基础数据，内部评级比较完善，同时还借鉴中介机构的外部评级结果，帮助实现信贷决策。对比国际先进水平来看，商业银行风险识别能力比较薄弱，无论在数量上还是质量上，同国际先进做法相比都存在差距，主要判断式信贷决策仍占主流。

4、由于操作不当导致银行的业务风险扩大。

首先，由于我国的非银行金融机构在融资方式上带来的竞争及外资银行大举进入中国市场导致传统业务的激烈竞争和利润下降，许多商业银行放弃稳健经营原则，通过发展高风险业务取得较高的收益，加大了经营风险。其次，由于传统体制下银行的经营风险完全由国家来承担，使一些银行误认为没有资本金一样可以扩张，从而重规模轻效益，经营效益不能随着资产规模的扩大而同步提高，从而使一些危害银行长远发展的业务大规模存在。再加之有些银行员工素质不良，领导干部的贪污腐化行为以及银行内部的监督防范措施不力，也导致了银行不良信贷资产的增加，使银行的经营风险进一步加大。

5、风险管理人才欠缺，人力资源储备不够。

风险管理是一门综合学科，所涵盖的范围不仅包括管理学、金融学、经济学、统计学等社会科学知识，同时还采用了系统工程学、物理学等自然科学研究方法。因此，风险管理对人员素质要求很高。目前，由于我国商业银行长期对风险管理的重视不够，风险管理意识淡薄， 无论是在商业银行界还是在受高等教育人群中，从事商业银行风险管理人员的素质都与西方发达国家商业银行存在差距， 这成为制约我国商业银行风险管理能力提升的重要因素。

三、新形势下商业银行强化风险控制的策略建议

商业银行目前存在许多问题和不足，如何解决这些问题，使银行风险降到最低，提高银行抵御风险的能力与竞争力，已刻不容缓。

1、健全风险管理组织体系，实现全方位、全过程的风险管理 。当前我国商业银行要利用改制上市之机，根据股权结构变化，建立符合自身战略定位的全面风险管理体系，逐步形成由银行董事会及其高级经理直接领导的、以独立的风险管理部门为中心、与各个业务部门紧密联系的内部风险管理系统。董事会作为全行风险管理的最高决策机构，负责对风险管理的整体战略决策，对银行风险管理负有最终责任；独立的风险管理部门实行垂直领导，具体实施对本行风险的全面管理，推动风险管理体系建设。在执行层面上要改变以前商业银行内部条条框框的行政管理模式，实现以业务流程为中心的管理体制，业务部门也要逐步设立单独的风险管理岗位，从业务风险产生的源头进行有效控制，各部门业务主管和业务经理对其业务风险负责，使风险管理横向延伸，纵向管理，实现管理过程的扁平化。与此同时我国商业银行应积极借鉴国际大银行的组织模式与运作经验，加快法人治理结构的建设，通过引进战略投资者，建立权利、责任、利益边界明晰的组织架构和运行规范、管理科学、内控严密、运转高效的经营机制和管理体制、加快推进体制改革和机制转换、提高风险防范能力和内部控制水平。

2、提高风险管理意识。 由于风险具有不可规避性，因此银行需正视风险的存在，通过对风险的有效管理，来达到控制风险的目的。风险管理意识应该融会贯通至整个银行内部以及每一个员工的心中，即银行的每个员工在进行每一项业务时都必须时刻牢记风险因素，并将风险与收益相比较的意识牢记心中，同时清晰地认识和明白控制风险和创造效益同样重要。为了达到这一目的，公司各级管理层需在其经营理念中加入风险管理理念，同时设计科学的激励约束机制，将收益的效果扩大到长期，以保证风险管理文化得到切实的贯彻和实施。

3、建立宏观经济预警系统。

（1）加大对国家宏观政策和经济形势的研究，从战略高度上确定银行业务的重点方向。银行在正常的业务经营和风险管理之外，应服务于决策层的专门机构，研究国家的财政政策、货币政策、产业政策等宏观政策，分析宏观经济运行情况，把握金融监管当局的政策取向，提出商业银行业务发展的重点区域、行业，尽量避免因与国家或监管当局的政策抵触而导致的政策风险。

（2）建立前瞻性的风险管理体系。股份制商业银行的风险管理不仅要关注资产或项目当前存在的风险，同时也要对未来的风险作出评估，并且建立可能的应对措施。也就是说股份制商业银行的风险管理要具有前瞻性，它不仅要看到眼前的风险，更要预测未来的风险。

4、加强风险管理文化建设，增强全面风险管理的意识。

无数事例说明，建立科学的风险管理理念比识别和风险评估更重要。在国际上不少金融机构因风险控制不当而造成倒闭的案例中，原因往往并不是因为它们缺乏风险控制的机制，而主要是因为其从业人员的风险管理意识过于薄弱。因此，自上而下树立科学的风险管理理念和营造浓厚的风险文化至关重要。培育风险管理文化一方面要提高员工法制观念，使遵纪守法、严格执行各项内控制度成为员工的自觉行动，增强自我约束力，夯实风险防范根基；另一方面通过广泛的风险教育和重视业务上的风险估计来培养所有人员对风险的敏感和了解，让每一位员工认识到自身工作岗位上可能存在的危险，时刻警觉，养成按照规章制度要求办事的习惯，形成防范风险的安全屏障。

5、要根据市场和企业的需求创新产品和服务。

在应对危机时，企业会有新的需求、新的服务工具和新的产品的要求，这应该是商业银行进行创新的重要时期。历史的经验告诉我们，每一次危机过后，都会涌现出大量的创新，形成一个创新发展的高峰期。商业银行要根据企业的新的需要及时创新业务模式、产品和服务方式，提高对企业的服务能力，满足客户新的需求，在新的层面拓展客户服务能力。这是应对危机的重要措施和积极态度，也是未来发展的重要基础。但创新必须以风险控制为前提，所有的创新包括体制创新、制度创新、业务创新、产品创新和流程创新都是以风险的有效控制为前提，要充分提示风险，有效地建立经营管理风险政策，慎重地制定业务风险政策，梳理经营管理流程，所有的新兴业务和新兴产品都以事前的风险论证为前提，使风险程度始终处于可控的状态。

6、培养专业风险管理人才。

由于风险管理对人员的素质要求高，因此我国商业银行需按照自身形成的风险管理组织体系的要求，有计划、有针对性地培养各种类型的风险管理专业人才， 从而建立一支高素质的专业风险管理队伍。在人才的选择和培养方面，可以采用制定个性化的培训计划，定期组织培训，并通过笔试、实战等形式进行筛选，留下更优秀的人才。培养计划不仅针对中、低层管理人员，还需覆盖高层管理人员，尤其是风险管理决策权所在的管理层，使得我国商业银行从上至下的管理人员素质得到全面提升，从而全面提高我国商业银行识别、抵御风险的能力。

总之，商业银行增强风险管理能力、提升风险管理水平、完善商业银行风险管理体系不是一蹴而就的事，是一项长期重大的意义深远的艰巨任务。只有结合银行发展的市场环境，提高风险防范意识，完善自身的管理机制，才能避免商业银行的损失。