物流会计培训计划

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第一、要知道考核中的用人理念首先?马又相马：马是好马还是劣马，并不在于用嘴去理论，而是在于让所有的马都到赛场上去比赛，在比赛中去识别。员工的好与不好，也不是领导或个人说了算，主要在于工作中的表现。工作的表现主要以行为导向。知识和能力是核心，思维模式是外围，态度是第三层，三者叠加依次为行为。一个人的知识、能力和思维模式不太容易很快提高或改变，但是态度很容易改变。这种比赛是在竞争中识别好马，对于市场人员效果特别明显。对于管理者，要常做360度的民主评议，考核实施办法的结果像一面镜子似的反映管理者那些方面做的好，那些方面做的不好，这样就将带领不同团队的管理者拉到了同一起跑线上，创造了竞争，也创造了压力，强迫管者者不断提高自己带队伍的能力。其次将合适的人用在合适的位置：实施《管理人员绩效考核实施办法》，将员工分为不同的序列。比如：销售序列、售后序列、培训序列、认识序列等。不同的序列都依照不同层级的能力要求分为初、中、高、资深四个级别，每个序列的员工都必须被评估后定位不同的级别。连续三个月的绩效考核的结果作为公司的人才评估大盘点，以达到将“合适的人用在合适的位置——即人岗匹配”的结果。级别不同的人员会从事复杂性、挑战性不同的工作，激励措施也会不同。同时每次盘点，根据员工的共性和个性做出更为有效的培训计划。第二、具体绩效考核办法一、被考核人员：财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长、办事处主任、管理员。二、考核程序：1、财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长的考核人为总经理及副总经理。2、办事处主任的第一考核人为销售部长，第二考核人为分公司经理，总经理委员会为考核成绩调整人。三、考核方法：1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度、季度、年终进行一次。2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导。3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。四、考核时间：1、月度考核：每月30日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。2、季度考核：所有在职员工应于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下季度的3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。3、年度考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。4、试用期员工不参加年中、年终考核。注：由办公室将考核资料整理归入员工个人档案。以年中、年度考核成绩为准核发年终奖金。五、考核内容：1、岗位职责考核：指对每个员工要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。2、能力考核：指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。3、品德考核：指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。4、学识考核：指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。5、组织纪律考核：指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。六、考核等级：1、A级（优秀级）95—100分 工作成绩优异，有创新性成果。2、B级（良好级）85—94分工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。3、C级（合格级）75—84分工作成果均达到目标任务要求标准。4、D级（较差级）60—74分工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。5、E级（极差级）64分以下工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。七、考核结果的应用（工资指基本工资）1、月业绩考核成绩将作为员工年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。各分公司经理不再有直接给下属销售人员定奖金的权力，当本公司编制内各级岗位遇有空缺或公司扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。2、月业绩考核成绩为A级者，当月工资额多发原有工资的5%。3、月业绩考核成绩为B级者，当月工资额多发原有工资的2%。4、月业绩考核成绩为C级者，享受全额工资。5、月业绩考核成绩为D级者，当月扣除工资额的50%，并给予留用一个月处理。如下月考核不合格，给予辞退处理。6、月考核成绩为E级者，当月奖金全部扣除，并给予留用一个月处理。如下月考核仍不合格，给予辞退处理。7、连续5个月业绩考核成绩为A，或全年累计8个A者，下年工资额增加5%。8、全年业绩考核成绩达到10个A者，下年度工资额增加10%。9、季度考核：季度考核成绩主要应用于员工职位晋升使用，公司原则上每季度进行一次晋升考核。10、年度考核：1、年度考核成绩为A级者，享受A类年终奖。2、年度考核成绩为B级者，享受B类年终奖。3、年度考核成绩为C级者，原有职务、工资不变，享受C类年终奖。4、年度考核成绩为D级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖。5、年度考核成绩为E级者，停职，不享受年终奖。八、考核纪律：1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。员工每月30日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月3日不按时报送考核表的部门，扣其部门领导考核总分的15%。4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。附件一：关于分公司经理岗位职责及工作标准一、任职资格1、大专以上学历优先。2、五年以上市场营销管理经验。3、具有丰富的市场营销知识和市场操作能力，对市场的运作状况有准确的分析判断和较强的控制能力，有一定的发展潜力。4、洞察力和逻辑思维能力强有一定的营销思路和领导才能。二、岗位职责及考评第一部分：岗位要求（20分）1、服从管理、尊重下属。 （2分）2、严格遵守公司作息制度。（2分）3、工作积极，责任心强。 （2分）4、进取心强，每月制定出自己的学习计划。 （2分）5、关心员工生活、工作，体恤入微。（2分）6、注重个人仪表、言谈举止，全力维护公司及个人形象。 （2分）7、团结、上进、创新、合作，不得拉帮结派。（2分）8、上传下达、准确、迅速、不隐瞒、不欺。（2分）9、善于沟通，及时解决员工消极心态，并能协助其它部门工作。（2分）10、保守公司秘密，不向别人透露公司的营销计划及商业秘密。 （2分）第二部分：岗位职责（60分）1、每月对部长、主任及员工做两次营销管理及市场营销等相关知识培训。（4分）2、每月参加企划培训一次，努力提高自身企划水平，重视个人学习以适应市场发展需求。 （2分）3、每日以电话形式与省外分公司沟通一次，及时传达推广部会议精神，帮他们找出问题，并拿出解决方案。 （5分）4、从客观实际出发，制定分配各分公司的每月销售任务。 （5分）5、监督、督促各分公司营销计划及各项工作落实情况，并随时加以鼓励，指正。（7分）6、做好各部门及总经理之间的沟通，将公司最新营销技巧及重要指示传达于各分公司。（5分）7、每月15日及下月1日向总经理递交工作总结及工作计划。 （5分）8、每周日3：00以前将本周工作总结汇报于总经理。（3分）9、每月28日向总经理以书面形式递交三点问题、三点经验。 （3分）10、每次战役修订营销工作计划，并以书面形式上报总经理。 （3分）11、配合各分公司做好人事管理。 （1分）12、配合企划部，帮助分公司制定企划活动，如有必要亲临现场指导。 （4分）13、设立龙虎榜，倒计时牌等，积极贯彻落实分公司百分考核制。 （3分）14、每月参加促销活动并写出书面报告。 （10分）第三部分：销售任务（20分）1、每月完成任务100%（20分）2、每月完成任务80%—100% （20×（80-100%）分）3、每月完成任务60%—80% （20×（60—80%）分）5、每月完成任务60%以下，不记分附件二：关于财务部长岗位职责及工作标准一、任职资格1、大专以上学历优先。2、五年以上市场营销管理经验。3、具有丰富的市场营销财务知识和市场财务分析能力，对市场资金的运作状况有准确的分析判断和较强的控制能力，有一定的发展潜力。4、洞察力和逻辑思维能力强有一定的营销思路和领导才能。二、岗位职责及考评1、服从管理、尊重下属。（2分）2、严格遵守公司作息制度。 （2分）3、工作积极，责任心强。（2分）4、进取心强，每月制定出自己的学习计划。（2分）5、关心员工生活、工作，体恤入入微。（2分）6、注重个人仪表、言谈举止，全力力维护公司及个人形象。 （2分）7、团结、上进、创新、合作，不得拉帮结派。 （2分）8、上传下达、准确、迅速、下隐瞒、不欺。 （2分）9、善于沟通，及时解决员工消极心态，并能协助其它部门工作。 （2分）10、保守公司秘密，不向别人透露公司的一切营销计划及商业秘密。（2分）第二部分：岗位职责（60分）1、每月对部长、主任及员工做一次营销会计管理等相关知识的培训。 （4分）2、每月参加培训办事处会计两次，努力提高自身财务水平，重视个人学习以适应市场发展需求。（2分）3、每日以电话形式与省外分公司沟通4次，及时传达公司会议精神，、帮他们的工出问题，并拿出解决方案。（5分）4、从客观实际出发，制定分解各分公司、办事处的每月资金使用任务。（5分）5、监督、督促各分公司、办事处会计各项工作落实情况，并随时加以鼓励，指正。（7分）6、做好各部门及总经理之间的沟通，将公司最新营销技巧及重要指示传达于各分公司。 （5分）7、每月15日及下月1日向总经理递交工作总结及工作计划。 （5分）8、每周日3：00以前将本周工作总结汇报于总经理。 （3分）9、每月28日向总经理以书面形式式递交三点问题、三点经验。（3分）10、每次战役修订营销资金使用计划，并以书面形式上报总经理。 （3分）11、配合各分公司做好财务人员管理。 （1分）12、配合分公司，帮助分公司制定资金使用活动，如有必要亲临现场指导。（4分）13、设立龙虎榜，倒计时牌等，积极贯彻落实分公司百分考核制。 （3分）14、每月检查各办事处财务情况，并写出书面报告。 （10分）第三部分：目标任务（20分）1、每月10日核算出事业部上月经营情况。 （10分）2、每月5日完成各分公司上月经营情况。（5分）3、每月5日完成事业部工资核算。 （5分）附件三：办事处主任岗位职责及评分标准第一部分：工作品德及态度（占20分）1、关心员工，忠于职守，视公司为家。（2分）2、关心员工，富于合作。（2分）3、按时上、下班，迟到一次扣0.5分。（3分）4、服从上级、尊重下属。（2分）5、工作积极、责任心强。（2分）6、进取心强、不断学习，不断进步。（3分）7、注重外表、举止，维护个人及公司形象。（2分）8、严格遵守公司机密。（4分）第二部分：工作内容及工作标准（占80分）1、日常管理（7分）A制定作息时间、记录考勤。B召开晨会、晚会、周会、半月会、月结会。C统一存放员工工作日志，每周批改一次。2、内部建设标准（7分）A一记（工作日记）B一榜（龙虎榜）C一牌（倒计时牌）D一箱（意见箱）E二图（组织机构图、城区查户图）F二表（工作推进表、促销活动推进表）G四制度（奖罚制度、学习制度、员工晋升制度、投递检查制度）3、请示汇报体系（26分）A请示（1分）招聘、辞退、晋升员工及时请示上级B汇报（1）一周工作汇报（每周四上报销售部长）（8分）（2）每周不少于2篇刊登《市场快讯》的稿件，由会计周四带回。（4分）（3）月管理绩效表（每月2日前上交上月表格给部长）（5分）（4）专刊发放一览表（次月2日上交财务部）（1分）（5）办事处基金使用一览表（次月2日上交财务部）（1分）（6）销售明细表（次月2日上交财务部）（1分）（7）员工提成明细表（次月2日上交财务部）（1分）（8）考勤表（次月1日上交财务部）（1分）（9）物资申请计划表（每周四上报下周计划表）（1分）4、工作标准（20分）A爱岗敬业、身先士卒、率先垂范。B遵守公司各项制度。C认真学习公司各项制度、文件，并向办事处人员宣读，做到上传下达。D监督执行各项财务制度及报销审批，保证货款安全。E制定办事处员工培训计划，每周一次，要求每人写出培训体会，上报。F召开办事处员工交流学习会（每周二次）并记录会议内容，上报。G每月参加10次促销活动，有书面报告。5、销售任务（40分）每月销售任务完成100% 得40分每月销售任务完成80—70%40×（70—100%）分每月销售任务完成70—60%40×（70—80%）分每月销售任务完成60%不记分

弄本会计学的书贝~?弄得太复杂也没什么用啊考试也得参照课本

一个有效的培训计划首先要回答以下四个问题：1计划给谁看？任何工作都是一个说服的过程，培训计划首先要能说服高层批准。2计划给谁用？培训目的都是为提高经营效率的，被培训者能够真正获益才是最终目的。3计划可以有足够的费用支撑吗？对很多企业来说，培训都是一笔不小的开支。即使计划再好，但企业现有能力不足也是白费心计。4计划可利用的资源？计划要花钱有“效率”，善于利用一切现有资源。其实，培训的资源非常丰富，只要培训主管善于开发并且组合，便可以省钱。 下面就从四个方面来解释：1 计划给谁看？培训计划一定要跟公司的经营起来，如果单方面满足群众的“喜好”，就成为了“无本之木”。因而，做好培训计划，首先要了解企业经营的需要。通常而言，企业希望培训首先是“长期战略”的，意思满足企业长期经营对人力资源的需要而采取的培训活动；其次是“中期战略”的，意识是为了满足企业年度经营对人力资源需要而采取的培训活动。因而，几乎所有训练的最终目的都是提高员工工作效率，改善组织绩效，以达成企业战略目标。而在公司中，对公司未来愿景、经营方向及下一年工作目标最了解的可能就是管理高层。通过与管理高层的沟通，不仅可以使我们了解他们对培训成效的期望值，还可以使我们获知他们对培训计划所抱的态度，在大多数的情况下，我们还可以得到他们对公司培训计划的承诺和鼎力支持，这也对我们下一步的工作极为有利。再次是职位目的，是为了满足员工能高水平完成本职工作需要对职位所需知识、技能、态度、经验而采取的培训活动；最后是个人目的，是为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的企业培训。1 计划给谁用？计划虽然要满足企业经营需要，但最终参与培训的却是“广大群众”，因而闭门造车不可取。计划年年都在做，但是不尽人意的原因又在哪里？因而，培训计划制定的关键步骤就是检核去年的培训计划实施情况。其次，就是广泛地进行调查，具体步骤如下：1、需求调查，即根据培训的不同目的，展开培训需求调查。 进行需求调查的最好方式就是拟定问卷。问卷的设计一定要简单，而且容易回答，激发被调查者的兴趣.前面也谈到，计划最终要经过高层的批准才能真正实施。在征求高层意见的同时，也意味着了解到企业经营的需要。企业高层大都事务缠身，为了更加明确其意思，可以将所领悟到的需求通过列表形式表现出来。此外，对于职位技能的培训，除了调查问卷外，还必须结合访谈。向各级管理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表、进行技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式，确定员工岗位技能差距和重点的技能培训项目。对于个人职业生涯需求的培训项目，需向员工及其管理者调查，以分析职业生涯规划表、管理者与下级面谈结果的方式，确定培训方式。访谈一方面是为了了解需求，另一方面也是让被调查者参与进来，多一个同盟军。最后，要分析。对于通过调查所得来的数据必须进行系统的分析，找出培训可以解决的方法。不可否认，培训确实可以得高员工素质，提高团队凝聚力，但是培训的效果一旦被夸大，成为包除百病的药方后，问题就会出现，这也是有些企业在支付费用培训后感觉效果不佳的主要原因。3计划可以足够的费用支撑吗？对有固定培训预算的企业，大多以员工数量或全年销售额定出一定的比例。常见的比例为总销售额的2%到3%，以5%为上限。对新公司、新部门，或新进人员较多的公司，预算会相对高一些；而平稳且有经验的公司，可相对低一点。但对多数企业来说，培训还是一个“奢侈”的消费，原因就是“经费”永远是短缺的。做为培训主管不能一相情愿地“制定”计划，一定要摸清底，采取“要事第一”的原则，并善于将培训模块组合。这里也介绍一套“零基预算法”(Zero-Base Budgeting, ZBB)供参考。零基预算法由美国德州仪器公司的彼得·A·菲尔于1970年提出，首先由 乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，然后广为企业界所应用。零基预算法的编制和审 批程序如下所示。※ 在审查预算前，项目主管首先必须明确组织的目标，并将长远目标、近期目标、定量目标和非定期目标之间的关系的重要次序搞清楚，建立起一套可考核的目标体系；※ 在审查预算时，将一切活动从零开始。凡是要求在下一年度进行的活动或项目，都必须递交可行性分析报告，以证明自己确有存在的必要，并提交具体的计划，说明各项开支要达到的目标和效益；※ 确定出最重要的事项后，根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序；※ 编制预算，资金按重新排出的优先次序分配，尽可能满足排在前面的活动的需要，当资金紧张时，暂时放弃一些项目也是难免的。零基预算法的优点是明显的，但也存在着一些缺点，需要管理者心中有数∶审查每一个项目是极其繁重的工作，所投入的人力、物力和时间颇为可观；安排项目优先次序难免相当程度的主观性。零基预算法的真正意义在于把企业的活动与企业的目标紧密结合起来，真正做到“目标导向”，从根本上避免了“为培训而培训”的低效行为。4 我们可以利用的内部资源有哪些？可以看到，优秀的企业都有一套非常完整的培训体系和课程，并且都有自己的企业大学。对多数企业来说，也许不能跟世界知名企业相比，但是善于挖掘和利用内部资源也是非常有益的。完善而有效的培训一定是内外培训的结合。原则一：培训计划必须首先从公司经营出发，“好看”更要“有用”。原则二：更多的人参与，将获得更多的支持。原则三： 培训计划的制定必须要进行培训需求调查。原则四： 在计划制定过程中，应考虑设计不同的学**方式来适应员工的需要和个体差异。原则五： 尽可能多的得到公司最高管理层和各部门主管承诺及足够的资源来支持各项具体培训计划，尤其是学员培训时间上的承诺。原则六：提高培训效率还要采取一些积极性的措施。原则七；注重培训细节。

哇靠看书参考一下不就行了吗我才小学5年级呢