要毁我心吗
会计培训的坑，我觉得一般来讲，如果是仅是初级会计的培训，比如说会计上岗前的一些会计实操的话，有些老师可能只注重一些做账的技巧，但往往忽略了呃税法或者是会计准则上的一些规定，往往可能刚开始就教的不太规范，造成自己在后期岗位上可能也会将错就错的跟着下去。另外还有一些可能就是会有一些淘汰和落伍的地方，比如说现在新的收入准则启用了，有些培训机构可能还是按照老的方法来做
穿我衣服躺我床睡我女人
一、 培训与培养识别不清
在企业培训管理实践中，很多培训管理人员没有将“培训”与“培养”这两个词识别清楚，甚至认为，培训就等同于培养。
事实上，培训和培养有着很大的区别：“培训”是当前的事情，是短期内达成共识，并能有效的实践后获得基本的结果，培训的时间可长可短，但总体而言是有结束日期的；而“培养”则指的是未来的事情，是中长期内达成共识，并经过共同综合塑造后获得预期的状态，培养的时间比较久，是持续性的。
这么说你可能还无法很清晰地人认识到两者之间的差异，那么我们可以从结果出发来解释，如果企业的“培训”和“培养”都得到了认可，那我们可以确定以下事项：
1. 培训是以“事”为中心，侧重结果，走的是规范化、标准化的路线，强调具体环节和效率的结果；
2. 培养是以“设计”为中心，侧重目的，走的是差异化的路线，强调综合性和发展的交集成果。
人才培养是一个长期的过程，企业培训是人才培养的重要手段，两者与企业发展而言都具有重要意义。培训管理人员需要识别两者之间的根本区别，以培养人才为根本目的来开展培训。
二、 培训内容和环节经常错位
企业将提高员工综合能力的厚望寄予在培训上，培训形式上也花样繁多，但培训成效却令人大失所望，培训活动组织得轰轰烈烈，效果却好像是隔靴搔痒，无法解决实际问题，仔细梳理培训管理流程之后会发现，企业培训之所以不痛不痒，多因培训内容和环节的错位所导致。
1、培训任务与企业战略的错位企业培训要从企业战略发展角度出发，立足企业未来发展，开展具有战略性和前瞻性的培训课程。培训任务不能仅停留在表面，出现问题再进行补救，造成“头疼医头、脚疼医脚”的局面，要将培训规划与企业战略深度融合，确定培训方案的准确定位和目标规划。
2、课程设计与员工提升需求的错位培训课程与企业和员工的实际提升需求不匹配，这是造成企业培训无效的一大重要因素。
一方面，企业HR在培训课程规划与设计上流于形式，缺少对受训人员的能力素质判断，也没有进一步地开展培训需求分析，盲目地根据主观意识进行培训课程内容的规划，无法满足受训员工群体的实际要求，进行对症下药。
另一方面，企业HR在开展培训前，没有对员工进行合理的知识测试，一个企业当中的不同员工存在着文化素质、知识水平不同的情况，HR要根据不同层级员工群体实施分群体教学，针对性地开展培训课程。全班性地授课往往会让大多数员工沦为陪读。
此外，随着市场经济的发展，企业对人才能力的提升需求越来越高，陈旧的课程内容知识已经与企业发展脚步脱节，这就要求企业的课程内容要根据企业发展、职业发展变化而进行革新，添加更多创新内容，赋能人才能力提升。
3、过程管理与培训宗旨错位企业培训的根本目的是为了提高员工的能力和素质，为企业高效发展赋能。
那么，员工价值提升的关键点在哪里？员工改善企业绩效的核心环节是什么？基本上很少人会考量这两个问题，培训是一项很系统的工程，包括培训需求分析、培训预算设置、培训课程设定、培训讲师选择、培训对象拟定、培训考核实施等一系列流程，企业HR要加强对培训各个环节的管理，让培训与岗位、与业务相连接，才能达到更大的价值。
三、 教与学脱节、学与习脱轨
传统培训课堂往往比较活跃，但是课后的效果并不明显，要把培训的成功体现在员工行动和绩效提升上实在是太困难了，问题出在什么地方呢？主要问题是出在“教”与“学”的脱节上，传统课堂填鸭式、应景式的讲课模式，让学员被动接受知识，没有进行练习，加深和巩固知识内容，上课时感觉收获颇多，一下课就全部忘之脑后的现象到处可见。企业培训过程中“学”与“习”脱轨，无法让知识得到更高效率的吸收，培训活动也仅仅只是做样子而已。
面对企业培训活动中常出现的“有培无训”、“有培训无考核”、“有培训有考核无评估”等问题，培训管理者要承担好业务管理的多重角色，借助多样化培训形式和方法，让企业培训效果落到实处。
折断我翅膀却怪我不会飞翔
那必须有用啊自制力不强，没有学习氛围，没有老师指导，没有同学交流这些都很妨碍学习效率的，而且很多企业都会选择在培训班学习过的，因为报班学习的含金量要比自学来的高，毕竟自己学的没有办法证明。对于上班族零基础来说，会计更需要报班学习，自学很吃力的，所以报班学习是最好的选择。
深夜在被窝里偷哭
基于多年经验发现互联网正在用全新的方式颠覆性地重新定义各个领域，传统产业互联网化的进程势不可挡。伯特咨询经过多年的实践分析及总结，认为，目前企业培训部门主要面临以下五大痛点：其一：普通培训基本不触碰组织战略和变革很多企业的培训工作不触碰企业的战略和变革。主要做的还是基础性的培训，目的是帮助员工或经理达到岗位能力素质的要求。一般不涉及企业战略和变革落地的立足未来的发展性培训，这类培训的目的是用培训的方式促进企业战略落地和解决实际业务问题其二：培训没有碰触企业实际问题。培训的内容做不到跟实际业务直接相关。企业培训的具体内容并不是基于业务开展中遇到的问题，而更多地因为外部有热门的课程和老师。热点的课程很难碰触企业自身的实际问题，而企业内部的专业实力又不足以开发出跟企业自身业务紧密相关的内训课程。其三：业务领导基本不抓培训包括公司CEO在内，几乎所有的业务部门主管在年度工作计划中，都会用相当大的篇幅描述能力提升计划。然而，在实际业务开展中，业务领导鲜有把培训当成开展业务的手段，把培训当成一种工作方式的。事实上，人才培养才是业务领导者最重要的工作和责任。领导者对下属成长的影响极大，而这一点却只有很好的领导者才能意识到，能做到的领导者更是凤毛麟角。其四：课堂依旧是说教模式几乎所有人都能观察到一个现象：传统培训的课堂很热闹，但课后的效果不明显。要把培训的成功体现在行动和绩效上简直太难了。问题出在哪里？主要问题出在“教”和“学”的脱节上。传统的课堂是以知识输入为主，讲师准备大量素材，在课堂上侃侃而谈，学员被动地接受，没有机会练习。其五：培训不能沉淀出组织智慧“你每年花了组织那么多钱，请问沉淀下来了什么无形资产？” 他回答说这些能力都带到各级员工身上了。试想，员工稳定吗？每年花了组织那么多预算，沉淀了些什么？任何组织，创造价值都是最基本的使命，没有价值或者价值不大，处境就很危险了。企业内训一定要把经验萃取和形成自己的方法论作为工作的重点来抓。GE的企业大学克劳顿维尔的教授谈到方法论时曾经说：“在通用电气，尽管我们不知道明天会遇到什么挑战，但是无论遇到什么挑战，我们都有应对它的方法。”
MrSimple
之了课堂还不错，讲的很仔细。
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