中国建材总会计师

第一章总则第一条为了加强对国家建筑材料工业局（以下简称“国家建材局”）直属单位领导干部的管理，根据党中央、国务院的干部政策和规定精神，结合国家建材局直属单位的实际情况，制定本办法。第二条国家建材局直属单位领导干部由国家建材党组管理，管理内容主要包括：任免、调配、考核、奖惩、培训、退（离）休、工资待遇等。国家建材局直属单位党组织协助局党组管理。第三条国家建材局党组领导干部范围：国家建材局直属单位的行政领导正、副职、总工程师、总经济师、总会计师（以下通称“三总师”），调研员；国家建材局直属单位党委书记、副书记、纪委书记；第四条国家建材局人事改革司是国家建材局党组管理干部的办事机构。第二章任职第五条党政领导干部职数：地师（司局）级事业单位、大型联合企业、大型企业行政领导（含三总师）职数一般为3－5人；县团级单位行政领导职数一般为3－4人；党委领导干部职数一般为1－2人。第六条任职条件：（一）拥护党的路线、方针、政策，坚持四项基本原则，有较高的政策水平和思想素养；（二）具有强烈的事业心和高度的责任感，全心全意为人民服务，勇于开拓，锐意改革；（三）具有较强的组织领导能力、协调能力和决策水平，具备相应的现代管理知识和专业知识；（四）具有较高的思想政治工作水平，作风民主、知人善任、廉洁奉公、公道正派、团结同志、身体健康；（五）一般具有大专以上的文化程度或中级以上技术职务任职资格；（六）在下一级任职时间一般满二年以上，且年富力强。第七条行政领导干部一般通过素质考察、民主评议、组织任命的方式产生。实行行政领导班子任期目标责任制。第八条行政领导班子换届，应按程序进行。（一）实行党委领导下的行政领导负责制的单位换届程序是：①组织考核，同时进行审计；②国家建材局人事改革司提出班子配备意见；③国家建材局党组会议讨论决定，行局文任命；京外单位班子配备在征求单位所在省、直辖市党委或地方上级党委意见后任命；④递交任期目标责任书，由国家建材局批准后实施。（二）实行行政领导负责制的单位换届程序是：①组织考核，同时进行审计；②国家建材局人事改革司提出行政正职人选；③国家建材局党组会议讨论决定，征求单位所在地上级党委的意见，行局文任命；④国家建材局人事改革司对行政正职提出的行政副职人选进行考核，提出人选意见；⑤国家建材局党组会议讨论决定，征求单位所在地上级党委意见，行局文任命；⑥递交任期目标责任书，由国家建材局批准后实施。第九条在任期内调整行政正职由国家建材局人事改革司会同有关部门进行考察后，确定人选，征求单位所在地上级党委的意见，报国家建材局党组决定。在任期内调整行政副职（含三总师）采取国家建材局党组直接任命或由单位提出任职建议报国家建材局党组任命两种方式。单位提出建议时，应根据班子成员职数和缺员的情况，由行政正职提名或党委推荐。经组织考察后，实行党委领导下的行政领导负责制的单位提交党委集体讨论；实行行政领导负责制的单位提交由党委书记主持党政领导联席会议（不设党委的由行政领导班子会议）集体讨论，均以党委（不设党委的由行政）名义向国家建材局党组提出任免建议。第十条建材工业协会，硅酸盐学会的领导干部由国家建材局党组推荐人选，经理事会议选举通过后，行局文任命。第十一条党委正副书记、纪委书记，按《中国共产党章程》规定，由党员大会或代表大会选举产生，报上级党组织批准，必要时由国家建材局党组指派。第十二条不足二年到退（离）休年龄的党政正、副职，一般不再进入新一届领导班子，经考核称职者，可任调研员。第三章免职、辞职第十三条有下列情况之一者免去其领导职务：（一）经组织考核确认不称职者；（二）因健康原因不能坚持正常工作一年以上者；（三）离职在国内、国外学习、进修期限超过一年者；（四）已到退（离）休年龄，因工作需要，决定延长退（离）休时间，不再担任领导职务者；（五）转任领导职务者；（六）因其它原因需要免去领导职务者。

第一条为了在建材行业贯彻、实施国务院颁布的《总会计师条例》（以下简称条例），尽快建设起一支总会计师的队伍，更好地发挥总会计师在经济管理和提高经济效益中的作用，根据《条例》第二十一条的规定，结合建材行业情况，制定本实施细则。第二条建材企业集团、大中型企业必须设置总会计师；省、自治区、直辖市、计划单列市建材行业主管部门中凡履行企业职能的应设置总会计师，其他的可视工作需要经批准后设置总会计师；国家建筑材料工业局（以下简称国家建材局）直属公司中凡计划单列公司及全国性跨地区的公司必须设置总会计师；具有相当规模的国家建材局直属设计、开发型科研单位（五百人以上且年事业收入超过八百万元）必须设置总会计师；其他企业、事业单位可视工作需要，按干部管理权限，经批准后设置总会计师。第三条已设置副总会计师的单位，要积极向总会计师过渡。凡符合任职条件，要及时转正；对暂不完全具备任职条件的，应采取措施，帮助其提高素质，尽快按规定程序任命。第四条总会计师是单位行政领导成员之一，总会计师的设置要占各单位行政领导职数。总会计师直接受单位主要行政负责人的领导，不得将总会计师视同中层干部置于副职领导之一下。设置总会计师的单位不得再设置与总会计师职权重叠的副职。第五条总会计师负责组织领导本单位的财务、会计、经济核算等方面的工作，为保证其全力做好本职工作，不得兼任与经济管理无关的工作。第六条总会计师工作专业性强，必须由财会专业技术干部担任，不得由一般行政人员担任或由其他领导兼任。第七条总会计的职权受国家法律保护，各级领导必须充分重视总会计师的设置，并支持和保障总会计师依法行使职权。第八条总会计师的职责：（一）贯彻执行国家财经方针、政策、法规，维护财经纪律；（二）组织制定本单位财务管理、会计核算等规章制度和设计内部会计核算组织形式；（三）以提高经济效益为中心，组织建立科学、完善的内部经济核算体系和经济责任制；（四）组织经济活动分析，利用各种信息对本单位的经营活动进行指导、调节；（五）协调、仲裁与本单位有关的经济纠纷；（六）参与组织技改、投资项目的经济效益分析和可行性论证；（七）参与本单位经营活动决策，协助主要行政领导人制定经营目标；（八）组织建立多层次的监督体制，对本单位经济活动的全过程进行控制；（九）负责组织对财会人员的培训、考核，提高财会人员的素质，使本单位的财会工作逐步走上规范化、科学化、现代化的轨道；（十）运用现代管理方法，组织会计工作改革，开拓财会工作新局面；（十一）完成主要行政领导人交办的其他经济工作。第九条总会计师的权限：（一）对职责范围内的财会管理等方面的经济管理工作，行使计划、组织、监督、控制、协调、管理权；（二）对本单位的重大财务收支、预算、资金调配行使“一支笔”审批权；（三）对各种不遵守国家财经纪律、政策法规的行为有检查、制止、纠正的权力；（四）对本单位的生产经营、发展、科研技改方案、经济合同有参与制定、审查权；（五）对企业财务成本计划、调价计划、会计报表有审核、签署权；（六）对会计人员的任免、调动、奖惩、晋升有推荐、参与建议权；（七）行使主要行政领导授予的其他权力。第十条同时设置总经济师的单位，要处理好总会计师与总经济师的关系，正确划分职责权限。第十一条总会计师的任职条件：（一）坚持四项基本原则，有较强的事业心、责任心；（二）有良好的职业道德，坚持原则，作风正派，廉洁奉公；（三）具有会计师以上（含会计师）技术职务或任职资格；（四）在与拟设置总会计师单位同等规模的单位主管财务工作三年以上；（五）有较高的财会专业理论水平和实践经验，熟悉国家有关的财经方针政策及有关法规，熟悉建材行业情况，掌握本行业生产、技术的基本专业知识；（六）有丰富的财会工作经验、较强的组织领导能力和开拓创新能力，能够妥善处理复杂的财务工作事项；（七）身体健康，能胜任本职工作。

所谓人才强企，就是把培养和选拔优秀的人才放在企业工作的重要位置，千方百计、不拘一格地吸引人，留住人才，因为企业的发展最终依靠的是人才。如今的人才概念和过去有很大不同。在改革开放以前的传统时代，虽然也讲人才，但人才来源面往往比较窄，另外论资排辈严重，还过分看重出身成分等政治因素。那时候的人才观，要求人循规蹈矩，造成创新精神不足，因而企业发展也往往没有太大的起色。而在市场经济时代，尤其是在高度竞争的行业中，一个企业的经营、发展其实都依赖于有没有人才和有没有强大的人才队伍，这成为企业发展的重中之重。从领导人的角度来讲，有没有知人善用的能力，有没有一套选人用人的好方法，这其实是衡量做一把手的一个重要标记。如果留不住人，如果不会选拔人，如果不能培养人，这个企业肯定是没有希望的。企业必须坚持以人为本，要以制度创新为核心，建立健全各层次人才培养、选拔、考核、使用、激励相统一的长效机制，做到“广纳贤才、人尽其才”，从多渠道引进人才，积极从基层培养、选拔人才，以事业、感情、待遇留住人才，充分发挥每一位员工的能力与干劲，使员工与企业共同成长，从而打造一流团队，实现企业的持续发展。用人趁早在我三十年的职业生涯中，前十年里我做过销售员、科长、处长、副厂长；中间十年做厂长；后十年是在中国建材做一把手。概括来说，三十年职业生涯，做市场工作十年，做厂长十年，做国家大型企业经理十年。在这三个十年里，我认为有两点经历对我的职业生涯起到了重要作用，其中之一就是能够比较早或者比较年轻的时候进入到领导岗位。在北新建材，我做副厂长时三十岁，做一把手时三十六岁。由于比较早地进入领导岗位，使我学习和积累了不少管理知识和领导经验，为后来出任更大的企业的领导打下了基础。后来，让年轻人早点进入到领导岗位也就成了我用人的特点。在中国建材，主张早点使用年轻干部，让他们边学边干，而我们这些有经验的同志为他们把着关。让年轻人早些进入到领导岗位，会尽早培养出对事业的责任感，这样对于锤炼他一生的领导能力和负责精神是比较重要的。有人会担心年轻人没经验，但只有早用他们才能培养他们的经验和才干，总比到时候青黄不接好，总比没办法临时选将要好。对年轻的人才要敢用早用，你看大多数知名企业家都是出道较早的。对于年轻人，大家有时候容易求全责备，可是你不把他放在岗位上他怎么能够学习呢，怎么能快速成长呢。在我之后，北新建材的几任一把手，都是三十几岁就接任的。北新建材是我“起家”的地方，从中就可以反映出中国建材用人的一个路线和方法。所以人才的产生关键在于培养，在于锻炼，在于起用。2002年，中国建材旗下水泥产业只有一个年产能几百万吨的中国联合水泥，销售额仅20多亿元。如今，中国建材集团已进入了世界五百强，营业收入也提高到2011年近2000亿元；而国药集团则在不到三年的时间里，营业收入从400多亿元增加到1250亿元。现在，中国建材集团拥有13万名员工，国药集团则拥有6万名员工。两家公司之所以能有如此快速的发展，归根结底靠的还是人才。职业经理人目前，中国建材正在推进的比较重要的一项工作就是职业经理人制度建设。对于像中国建材这种已经比较市场化的央企来说，建立职业经理人制度是人才强企的一个核心工作。我们经常讲央企要破解改革难题。其实，引入职业经理人制度，就是破解了国有企业改革的一大难题。不过，职业经理人员怎么选聘，怎么发挥作用，如果干得不好怎样退出等，这些都是我们要一一解决的问题。从前，我向国资委领导反映过，董事会制度解决了决策人员来源和机制问题，但只解决了企业市场化的一半，另一半就是要解决执行层的职业经理人制度。如果我们能过这一关，企业就能做强做优，就能成为世界一流；如果过不了这一关，我们则有可能在市场面前再打败仗。因而，中国建材最近几年一直在大力推行职业经理人制度，把过去在这方面的探索进一步制度化。从今年开始，我希望通过两年时间把中国建材的职业经理人制度彻底地建立起来。这不仅对中国建材，对于央企改革和发展也会有所贡献。目前，我们正在请中介机构帮助我们着手细化完善这个制度。在职业经理人的操守、职业经理人业绩能力、职业经理人的待遇、职业经理人的退出通道等方面都要做好制度性安排。目前，职业经理人有三种来源。一部分得自己培养。自己培养再按照职业经理人标准进行考核，促使大家向职业经理人转变；第二个是通过猎头公司进行招聘；第三个是在联合重组过程中由一些被重组企业的管理人员经过筛选培训转化过来。集团旗下南方水泥等大型公司，其负责人就是从市场中来的职业经理人。去年，在中组部和国资委的安排下，中国建材通过全球招聘，千里挑一选定了集团的总会计师。过去这几年里面，公司里的职业经理人对企业起到了非常大的作用。在建材这样一个充分竞争、附加值相对较低的行业，去年中国建材在央企117家企业里面净利润排在第16位，营业收入排在第30位。这和公司内部的活力、内部机制有关系，正是因为有这种机制和活力，才有了这种快速的发展，才有这种良好的效益。人才的发挥和成长需要好的环境和好的机制。如果环境和机制不好，人才来了也很难发挥。就好像挖来一棵树种在你这儿了，你这儿不适合它成长，它就旱死，哪怕是最好的树种。只有营造有利于人才发挥的环境，创造人才成长的机制，人才才会涌向你。如果企业没有这种环境，没有这种机制，即便有了人才也会走。抑或是人才长期被压抑，人才慢慢也就不成为人才了。的确，中国建材的职业经理人制度对人才的发挥、培养，对留住人才和吸引人才起到了很大的作用。寻找思想在内部开会的时候，我经常跟手下的人讲一个故事。我以前考研究生时，英语试卷中有一篇文章提到，小企业的管理靠个人的行为影响，大企业则是靠文化和政策影响。中国建材有500家下属公司。基层公司的干部很多人一年也就能在年会上见你一次，听你讲一个小时的话。这一个小时的话要讲些什么呢？其实主要是要传递战略思路和文化理念。我常讲，一个企业重要的是要用先进的文化指引心灵，用规范的制度约束行为。作为董事长，我主要做两项工作，一项工作是制定公司战略，一项工作是产生文化理念，或者说是企业思想。这两件事，一个是方向，告诉大家怎么走，今天干什么，明天干什么；一个是告诉大家信什么，坚持什么。今年我给自己又加了一项任务是寻找思想。以前，我更多的是为企业寻找资源，把企业尽快做大做强。现在，中国建材已足够大了，最重要的是要有一流的企业思想。这些年，在企业做大做强的路上，像长跑一样，前面有几十人，后边有几十人，而中国建材在中间。我们一会儿超过几个人，一会儿又超过几个人，感觉总是在得分。现在，中国建材跑到了第一名，成为最大的水泥企业了，也成了世界五百强。应该说，大不是问题，但我们应主张什么，带着行业怎样发展，这些问题都提到了面前。最近，我也研究松下幸之助和稻盛和夫的一些书，也希望从国学中汲取一些办企业的哲学和思想。当然，这些也要结合现代企业管理思想。总之，在想企业哲学、企业精神和企业文化层面的东西。又说回来用人，在一个团队里，大家都应有共同的核心价值观，不然再优秀的人才都会是一盘散沙。中国建材的人才队伍坚持以培养为主，引进为辅，也有从文化的保有性考虑。基本上70%是自我培养，30%靠引进，这就保证队伍的稳定性和文化的向同性。在中国建材有不成文的规定，就是如果不接纳中国建材文化和思想的干部，即使再有才干也不用。美国人在《企业精神》这本书中讲到，“在未来的公司内，只有信奉者生存的空间，却没有彷徨犹豫者立足的余地”。企业文化是近乎企业宗教的东西，不信奉企业价值观的人应不在此列，这段话用排他法讲了企业文化的纯粹性。