会计做预算的文案

每个公司的预算会计做的工作内容可能不尽相同：一般来说预算会计主要职责就是每年、季、月编制公司全面预算报告，以及预算反馈报告。执行预算控制情况，比如超费用预算以及超资本预算等等。

公司财务预算是公司管理的核心环节，通常说一个好的财务预算就是公司完成财务指标的一半，但财务预算的制定是一个非常专业的事情，本文列出一些基本方法供参考一些企业从下而上去做预算,老板让各个部门的经理和员工自己定明年的计划。这样做的思路是：如果员工自己把下一年的任务算出来，这个目标应该是可以实现的。老板就不必自己拍脑袋了。有的企业是从上而下做预算,老板根据自己对市场和客户的了解，更多的是根据自己的主观愿望提出很高的目标，要员工做的事情不是讨论这个目标是否能做到，而是如何做到这个目标。通常员工虽然不认可老板定的目标，但出于对老板的敬畏，即使自己做不到也被动接受这个目标。这两种做法共同的结果是让企业失去应有的增长机会。第一种做法的问题是显而易见的。通常员工和部门经理们的思路是从过去看未来，而不考虑未来和过去应该有本质的不同。他们的逻辑通常是：我今年有100个客户，明年再增加20个客户，减去明年要丢失的10个客户，我的10%的增长就确定了。他们很少考虑更多但是更根本的变量和条件，例如新产品出来会怎么样?人手增加30%会怎么样?改变销售模式会怎么样?产品提价会怎么样?增加销售渠道会怎么样?增加办事处会怎么样?把客户重新分类会怎么样?用其他方式增长，通常不在他们的经验范围内。但根据过去的做法计算未来得出的肯定是保守而错误的目标。真正的未来在于改变过去的做法。我面试时要回答的那个“零基准预算”的问题，要解决的就是这个问题。零基准意味着做预算的时候不是把过去的数字简单地映射到未来，而是推倒过去的一切，从零开始问自己，如果有这样或那样的条件(产品、人力、模式等)，我们可以达到什么样的目标?第二种做法的问题不是显而易见的。很多老板的逻辑是：我知道要求100%的增长是不现实的，但如果我要求100%，最后实现了50%，也比由员工提出的20%要好得多。但事实是这样的，老板不但得不到自己想要的50%的增长，反而连本来可以达到的20%也得不到。我在很多客户身上连续很多年都发现这样的事实。这样做的老板都忽略了预算过程最重要的一环，就是让参与预算的每个人都相信预算和了解预算背后的逻辑。老板拍脑袋做出的预算大家不认可，也就没有人会认真地去执行。所谓的目标就不是目标，而是一个笑话。通常连老板也不相信这样的目标，他不会按照这个目标配置相应的资源，例如增加人手或其他投入。而没有投入，预算目标是根本无法完成的。好的预算要求企业完成从上到下以及从下到上几个轮回。在轮回的背后，是对于公司未来认真的讨论。不仅老板的意见重要，员工的看法也一样重要。在这个讨论甚至是争论的过程中，老板主观的想法被修正，同时员工局限也被老板的超前思路打破，最终的结果是一个可行的预算，同时也是最大程度被所有人接受的预算。既可行，又被大家认可，这样的目标才有可能实现。几乎和孙子齐名的兵法大师吴子说：“胜兵先胜而后求战”。预算的过程其实就是胜而后战的过程。管理就是胜而后战。

预算管理的意义到底是什么?

1、凡事预则立,不预则废

无论是个人还是组织,财务规划都是有益而无害的。很多创业者认为创业都做好了烧钱的打算,然而初创公司也会有不同程度的预算管理需求。

2、经营目标的管控工具

预算管理是公司经营目标达成的重要管理控制工具,保证经营活动按照预定的路线进行。

3、资源合理分配的手段

通过编制预算,能够将公司的各项资源特别是资金合理地进行分配,将有限的资源用在刀刃上。

4、对未来有更好的预期

相比较于不做预算管理,通过预算管理可以大大增强对公司未来经营活动的预期,能够做到“心中有数”。

5、增强对经营风险的应对能力

初创公司的经营风险非常大,不确定性因素很多,预算可以帮助公司应对各种不确定性,特别是资金方面的不确定性。

二预算管理主要内容是什么

1、费用预算

费用预算是各类创业公司都可以做的预算,主要内容是公司日常运营管理发生的职工薪酬、福利费、办公费、房租费、业务拓展费、品牌推广费、技术服务费等各项费用。

2、人力资源预算

该项预算由人力资源管理职能牵头,主要针对公司各个岗位的增减、预期职位薪酬等做出计划。

3、收入预算

收入预算适合于商业模式已经基本确定,能够产生持续营业收入的公司,主要是对各项营业收入做出合理预测。

4、现金预算

现金预算由财务职能负责编制,主要内容是公司未来现金流量的余缺预测,用于合理控制现金流,对公司融资时点做出预期。

三预算的编制与执行

1、预算期

创业公司的预算期应以季度或半年度为宜,年度预算由于期间过长,可能没有太多意义。

2、编制方法

由于创业公司经营活动具有很大的不确定性,经营模式、组织架构等不断地发生变化,应该采用弹性预算、零基预算和滚动预算的方式。

3、监督执行

编制预算是开始而不是结尾!预算重在执行,应由财务职能监督各项预算的执行过程。

4、预算外的支付问题

创业公司业务变化总是很快,有很多不在预算内的事情要办,应该建立简洁高效的审批流程办理预算外支付业务。

四预算管理的难点和痛点

1、经营目标不明确

由于在创业初期,创始人及合伙人对公司未来的发展目标还不是那么明确,可能随着经营环境的变化不断进行调整。

2、业务模式不明确

由于竞争环境的快速变化、移动支付等互联网技术的不断进步、用户消费偏好的改变等,创业公司不断地探索业务模式,不断地寻求具用竞争优势的业务模式。

3、职员流动性高

创业公司一般还没有形成自己的人力资源管理方案,加上CEO人员管理经验不足,导致公司职员稳定性很低,直接给预算管理带来困难。

4、缺乏财务管理专业人员

创业公司的人员主要集中在运营管理、技术支持、市场拓展、客户服务等方面,财务管理一般都很弱,没用配备专业的财务人员,更缺乏预算管理人员。

5、预算执行困难

公司员工包括创始人、合伙人等,对预算的认识比较肤浅,往往认为自己的公司离预算还很远,认为还没用那么重要,直接导致预算执行困难,甚至流于形式。

预算要和销售计划，生产计划，费用预算，现金预算综合考虑

(一)组织财务核算的内涵(二)统计核算的重要性(三)满足竞争形势要求的财务核算内容

面试题？若没有实务经验，难以面上交谈滴

一些企业从下而上去做预算,老板让各个部门的经理和员工自己定明年的计划。这样做的思路是：如果员工自己把下一年的任务算出来，这个目标应该是可以实现的。老板就不必自己拍脑袋了。有的企业是从上而下做预算,老板根据自己对市场和客户的了解，更多的是根据自己的主观愿望提出很高的目标，要员工做的事情不是讨论这个目标是否能做到，而是如何做到这个目标。通常员工虽然不认可老板定的目标，但出于对老板的敬畏，即使自己做不到也被动接受这个目标。

首先明白财务预算的意义，财务预算最终的目的是为了实现利润，所有的预算都必须围绕利润目标来制定做好财务预算不是一味的要求缩减费用，结合本行业实际情况，必要的支出如销售费用等可以实行提成制编制预算，不用一刀切根据本公司在所处行业的位置，如果是龙头企业，缩减成本，如果是小企业，扩大销售任务管理费用等可以实行预算制，由各部门进行提报预算，根据其实际情况进行缩减其费用