聚焦会计核算

财务共享服务流程实施的过程一般包括以下步骤：1、组建流程团队流程的推广离不开高层领导的支持，财务共享服务的流程团队应在试点单位的高层领导带领下，由能力强、经验丰富、对业务熟悉、具有创新能力的财务及业务骨干员工组成。2、选择试点流程流程实施可先从一个分支机构、分支公司入手，选取流程管理效果比较显著、实施成功率较高、业务具有代表性的部门做试点，有助于降低流程实施的阻力，即时获取流程反馈信息。3、实施总结试点过程是一个发现问题、解决问题并调整方案的过程，流程试点团队应该深入业务前端，即时获取试点中发现的问题并挖掘问题原因，提出问题解决方案。同时，随时与领导沟通试点进度情况，对流程实施进行全局把控。财务共享服务的流程主要聚焦于财务核算流程，在实施中，不仅需要关注财务核算人员对于流程的信息反馈，也要搜集共享服务中心客户对流程的感观和意见。4、逐步推广制定推广计划，分阶段实施。财务共享服务的实施，对流程带来的影响和冲击是巨大的，因此在流程的实施中需要加强培训，将流程调整前后的不同讲清楚，减少他们由于缺乏了解带来的抵触和恐惧。同时，高层领导的介入，通过多种途径向员工及合作伙伴阐述共享服务流程的意义和价值，对于流程的推动和落实可以起到积极的作用。流程的实施阶段，即流程的推行和控制过程，既是流程设计落地的关键保证，也是流程设计效果的检验和反馈。通过流程的实施推广，搜集和汇总实施中的相关信息，在流程的时效、质量、成本等各个维度，与流程实施的绩效考核体系进行比对和分析，从而获取不断进行优化的数据基础和方向。5、流程优化财务共享服务中心流程优化的方向和依据是基于流程实施的持续监控和可行性分析基础上，基于共享中心流程运作的时效、成本、质量和服务数据，对流程进行跟踪和评估，不断校正优化方向，最终获取流程的最大效益。流程优化方法必须具有持续改进和自我提升的能力，不论企业在流程优化中选择何种模式，都需要将优化理念深入人心，培养企业持续优化的文化理念。流程是财务共享服务中心实施效率和效果的重要保证。流程首先可以提高企业的业务处理效率，减少流程端到端时间，通过固化的操作步骤，指导和顺畅各个动作的交互关系。其次，流程可以降低企业成本，通过流程设计，消除业务处理过程中不增值或低效的动作，提高流程的经济效益。同时，流程可以提高业务质量，降低企业风险，通过设计缜密的流程节点，可以大幅降低业务差错，减少人为判断，并对流程中的各个环节施以严密的风险识别、预警及控制机制。最后，流程可以明晰相关部门权力与职责的界限，消除部门壁垒，激发员工的积极性，大大提高企业的运行效益和竞争能力。

财务共享的实施步骤，首先企业要实行会计电算化，要有相关的配套设施和人员，然后建立起相关的财务模块，同时和设置好相关的财务是共享的一个权限。

财务共享的这个步骤，首先你要把这个几个电脑给他们进行这个相互的一个共享的一个设置彩超，然后共享设置之后，然后对方就可以看到你手机，你在那里面的一些那个数据和他们的这个链接了。

1、海尔集团

2006年年底，海尔集团的财务变革以共享服务为切入点，由原来的管钱、管物、管账会计型财务组织向能够规划未来的管理会计型财务组织转型。

海尔集团财务共享服务中心（SSC）依托信息系统平台，以财务业务标准处理流程为基础，以优化组织结构、规范业务流程为实施手段，以建设统一的核算管理平台为标志。

以价值创造能力和核心竞争力提升为主要关注方向，通过持续地建设和优化，提升财务管理效率，加强财务信息质量控制，有效降低财务风险，优化集团运营成本。

海尔集团以财务共享为切入点实施的财务转型将财务人员分成3类角色：业务财务、共享财务、专业财务，通过“人单合一”模式下的网状节点型的组织架构，使每个财务人员成为自己的CEO，在为用户创造价值的同时实现自身价值，并分享价值。

业务财务作为融入业务单元的财务专业人士，成为驱动业务发展和构筑行业领导地位的战略伙伴；专业财务聚焦于各类财务模型的建立，通过建流程、立标准驱动业务，并利用税务、预算等专业知识创造价值。

共享财务作为后端的会计核算平台，通过集中管理下的规模效率和效益实现“集约型”转变，采购、销售、资产核算、资金收付、费用核销、总账报表等核算流程从原财务组织中剥离，实现了海尔财务“集中的更集中、分散的更分散”的运营模式。

通过交易集中、流程嵌入来强化企业风险管控能力，实现财务信息高效传递，提升资源使用效率和效益。

2、平安集团

为适应新的环境和新的战略，平安集团财务采取矩阵管控模式，应对多元化发展并实现资源共享和风险控制。平安集团于2004年启动财务集中，开启财务创新之路的序幕，成为国内首批建设财务共享中心的集团企业，走过了“一年规划、三年创建、九年运营”的历程，不断挑战全新的高度。

秉承平安集团优秀的创新DNA，其财务创新步入了3.0阶段。财务创新1.0——财务集中，即多中心＋产品化构建支持全集团全财务业务的大运营体系。通过财务集中系统平台，实现了内外联通，全流程集成。

财务共享服务业务范围相对比较多，包括费用、资金、总账、估值、税务、综合六大产品运营。

财务创新2.0：“移动＋互联网”，通过“财酷平台”移动化模式，进行端对端管控，颠覆传统报销流程；通过打造E采服务平台，打通采购履约“最后一公里”，通过“平台化＋数据化”的智能采购，提倡便捷高效阳光的价值主张。

财务创新3.0：财务智能，即从最初的互联网到综合应用大数据、移动互联网、人工智能等数字化手段，实现基于数据挖掘与分析、机器学习的财务变革，实现自动化、智慧化，最大限度发挥财务数据价值。

2003年，平安数据科技的雏形平安集团后援管理中心成立，作为全国首家集中运营中心，通过三次大规模集中，建成了布局全国的作业网络与综合金融服务体系，十多年来一直代表着中国金融业运营的最高水准。

2004年，平安直通的前身平安集团渠道发展事业部成立，作为集团共享的销售平台，新渠道自主开发国际领先的电话销售系统、率先建立先进规范的远程电话销售体系。

帮助平安电话车险、平安寿险电销建立远程销售领域的领先地位，孕育了远程贷款和投资等多条业务，并在网电移一体化、数据管理与营销、客户经营等方面取得了丰硕的成果。

2016年将平安数据科技（深圳）有限公司、平安直通咨询有限公司进行整合成立了深圳平安综合金融服务有限公司（简称“平安金服”）。

平安金服总部位于上海，目前已在上海、深圳、成都、苏州、洛阳、合肥、内江、西安、济南建立9个集中作业中心和3个远程销售咨询中心，共有员工近1.5万人。

平安金服为平安集团65家专业公司提供财务共享服务。2018年6月14日，平安金服与中国信达资产管理股份有限公司（简称“中国信达”）在北京召开项目启动会，标志着平安金服财务共享中心正式开启市场化征程，开始输出服务。

平安金服凭借业内经验和专业的咨询服务能力，聚焦中国信达的具体需求，为其提供全集团财务共享服务中心的顶层蓝图设计、整体建设规划等工作，量身打造全流程、智能化的中国信达综合财务共享中心，助力中国信达实现财务共享、提升管理效率、控制运营成本和风险的目标。

3、长虹集团

2005年，长虹财务管理模式实施转型，财务管理和财务服务职能分离，成立了财务管理中心和财务服务中心，财务服务中心为部分子公司提供核算服务。

2008年，长虹财务共享中心正式挂牌，开展市场化运作。2009年，长虹共享服务中心协同长虹信息管理部门完成两大平台（ERP平台和WEB平台）三大系统（财务核心系统、财务协助系统和业务协作系统）的财务信息化体系建设。

在集团内部，持续进行财务共享服务推进，将子公司纳入财务共享范围。

财务共享看上去是对会计核算的集中，核心是发生了两个变化：一是整个财务职能的变革，二是引发财务管理工作的革命。长虹FSSC一直想方设法优化自身的功能，以期发挥更大的功效，提升长虹的财务管理能力和水平。

着力降低财务机构运营成本：在实施基于财务共享的长虹财务管理变革后，长虹子公司的财务核算全部集中在FSSC，再也不需要产业单元都建立一个会计机构了。规模化效应和流水线式标准作业降低了财务核算难度，也降低了员工入职要求。

4、永辉超市

2011年年底，永辉超市上线了资金集中管理系统，实现银企直联。同时，2012年初启动了与之配套的财务共享中心的建设，全国6万员工和供应商的资金归集及支付都通过总部的财务共享中心统一安排，实现资金的专业化与流程化管理的协同。

5、中石化

2013年，中国石化启动了财务共享服务试点建设。历经四年探索实践，初步形成适合企业实际的财务共享服务业务标准、实施策略和管理体系。

在大型央企中首创性建立了覆盖会计核算、费用报销、资金结算、会计档案和财务报表等全业务的财务共享服务,成为整体规划最早、建设规模最大、业务覆盖面最全和信息化集成度最高的共享机构。