心痛往上插一刀
NHK:根据东京OMC会计师事务所的资料...如果是居住在中国...香港...台湾的人...要正式开设日本的公司或驻日本的分公司...法定资本可以是1日元或以上...1般申请...是1,000万日元的法定资本...但是...投资人只需要在日本本土的商业银行...开设帐户...最低下限要存进100万日元...成为注册资本就可以...当然...要出示100万日元注册资本的到位证明...如果投资人要申请投资经营签证(有效期限通常是1年)...方便以后到日本公干...注册资本要上调到500万日元...而且...需要全部都是现金投资...如果是开设驻日本的分公司...就不用理会上面的限制...另外...你也可以考虑开设驻日事务所(=驻日本办事处)...这个不需要注册资本金...这是方便外国企业...为了在日本开展正式的经营活动而实施的准备性...辅助性工作而设立的基地...可以从事市场调查...收集信息...采购物品...广告宣传等活动...但是...不能直接开展任何经营活动...也不能以常驻代表机构的名义...开设银行账户...或租借不动产...以上3种类形的法人...在全日本范围内...都可以设立...但是...以上金额...还没包括任何开设公司的任何服务费或手续费...如果是以今天的汇率...100万円...大约是7万7千7百块人民币左右.........希望采纳
我的高傲不准我低头
SAP物料移动类型和自动科目设置(包含财务，pp)物料移动类型和后勤自动科目设置后勤应该如何实时和财务集成,原则上,应该尽量让后勤人员在物料交易时不过多涉及财务专业知识,而是让系统自动产生会计凭证,ERP各模块都自动和财务集成，下面一步步详细说说ERP实现后勤自动过账的基本原理，其它模块的自动集成参考其他章节。1.认识评估概念关键词语：评估等级评估范围评估类评估类别什么是评估等级和评估范围呢？(Tcode:OX14)。一般,系统推荐的评估等级(ValuationLevel)是工厂,此时评估范围(ValuationArea)=工厂。什么是评估类(ValuationClass)和评估类别（ValuationCategory）呢?评估类是用来确定物料各种不同交易时记入哪个科目的，评估类和物料的移动类型中的科目修改一起确定会计科目，说白了，评估类是物料的科目确定标志码，评估类+科目修改得到会计科目。想设置多少个评估类最好先看看企业的报表，比如，将劳保和办公用品物料都对应到备品备件3007，物料消耗时和一般的备品备件都对应到物料消耗-备品备件科目，结果企业需要统计劳保和办工用品，系统虽然还提供了物料组区分劳保和办公用品，也即使说物料消耗-备品备件科目+物料组依旧可区分出当期的劳保消耗和办公用品消耗，但是用户认为没有直接走科目直观，并且物料消耗-备品备件是需要考核的，所以最好还是新增劳保和办公用品两个评估类，直接对应到劳保费和办公费科目。财务人员当然更喜欢直接从科目上直接进行报表分析.评估类如何配置呢?Tcode:OMSK使用Tcode:OMSK定义和分配评估类的,首先定义帐户分配参考比如0001(参考原材料)和0010(制成品参考),然后定义好评估类,将评估类归属于某个帐户分配参考,如评估类0710和0720归属帐户分配参考0001,,最后将物料类型对应到帐户分配参考,,如物料类型ROH对应到帐户分配参考0001,这步有什么意义呢?简单地说,就是限制特定物料类型只能选择特定,现在属于物料类型ROH的物料的评估类只能选择0710和0720，这样可杜绝原材料被某个马大哈不小心选择了产成品的评估类，这样都能整出个配置，多人性化。那么,如何更改有交易记录的物料的ValuationClass?步骤如下:I.使用MMBEMM03查看库存,把该物料的库存调为0，可新建一专门的中间物料，使用移动类型309先转移到中间物料，修改完评估类后再转回，如果物料在该工厂多个库存地有库存,注意按照库存地转出先转如中间物料。II.Tcode:OMT4(或SE16:V_160M)把消息号MM326MM327改成W,系统默认为物料有Open采购订单和生产工单不允许修改评估类,这个消息号可以修改。III.MM02或MM17批更改ValuationClass.评估类别又是什么呢？举个简单例子，同一材料有采购自用的，有工厂采购的，有来料加工的，有自制的，使用评估类别实际上是使用同一料号却从库存管理和成本核算上区分开物料的多种形态,评估类别和分割评估相关，在此不细述。2.组合评估范围Tcode:OMWD前面说过，通常评估等级是评估范围,这样系统在Copy新建工厂时即产生评估范围,ERP的成本核算是基于Plant的,Plant的建立可参照企业的车间,可参照企业的产品系列，或根据两个城市的不同的办事处，比如某公司代码在甲城市设置了生产工厂，在乙城市设置了一个销售办事处，从城市甲转移到城市乙的货物如果需要增加转储运费或方便管理控制，最好不采用同工厂间的301移库而是开物料转储单，而开转储单是基于工厂的，工厂还和利润中心对应，如果需要考核利润中心，设置工厂也是必要的，有时，为了成本核算也可建立一些虚拟工厂,典型的如各种无价值工厂,比如某物料有来料加工,除了建立来料加工的分割评估，也可建立一个来料加工工厂，再如某些贸易加工企业可能每个月都需要报废一些物料，每季末再申报海关集中处理，报废的物料在生产工厂库存不再反应，此时，就可建立一个无价值的报废工厂管理报废料的数量。有趣的是，有的ERP软件使用仓库做物料成本核算。将公司代码2331的7个工厂都归属到同一个评估分组。特别地，对于大型跨国企业，由于其分布在世界各地的公司代码可能使用不同的会计科目表，可将使用同一会计科目表的公司代码的各工厂组合起来。3．定义物料移动类型Tcode：OMJJOMCJOMBW关键词：移动类型价值串交易(事务)码科目修改移动类型(MovementType)：ERP系统使用移动类型来确定各种不同的物料移动是否更新物料的库存数量和自动对应到相关的GL帐目的规则。价值串(ValueString)：物料移动的科目确定实际上是通过分配给移动类型的记账价值串来确定。交易码(TEKey)：ERP系统使用交易(事务)码来确定生成过帐行的科目,每个物料交易实际上至少涉及到交易(事务)码,比如发料,至少涉及存货记帐交易码BSX,表示材料的增减,另外至少设计各种类型材料消耗科目,如果材料采用标准价格,多数情况下还涉及差异科目,这些都是通过交易码确定。科目修改:细分科目确定，存货交易分成两大类，一是存货的进库，一是存货的出库，典型地，对于记帐交易码BSX，表示材料的进库，无论是采购入库，生产入库，盘盈入库，委外加工入库等入库动作，都只直接对应到一个存货科目，它就不再需要科目修改，对于材料的各种出库消耗交易码GBB，它需要对应到各种消耗类型，所以使用科目修改细分不同类型的消耗科目，比如发料到工单是生产成本消耗，研发发料对应到研发费用，销售发料对应到销售成本科目，报废发料对应到管理费用等等。现在，能知道后勤自动过帐的基本原理。I．工厂(评估范围)被分配到公司代码,科目表被分配到公司代码,可将多个工厂组合成一个评估分组码。II．前面说过，通过物料类型限制只能使用某些评估类，物料主数据中维护好评估类。III．物料在选择不同移动类型移动时将根据相应的价值串和交易码确定该移动类型是否进行数量和价值的更新，如果更新价值就涉及自动科目获取和自动财务记帐。为了方便读者理解，举一个实际例子。ERP系统预置了各种移动类型,基本上可以满足企业要求,这些移动类型也起到一个模版作用,如果需要用户可以根据这些模版任意复制自己的移动类型。业务背景：企业借用来料加工成品进行销售,来料加工原料和来料加工成品都采用分割评估,只管理数量,成本为0．假设直接使用物料转储，从来料加工产品到自有产品时，如果使用309直接从来料加工物料转到自有物料，无论自有产品采用移动平均价还是标准价格，自有产品的成本都将为0，影响自有产品的当期成本。为此，Copy562为ZL1表示来料加工转出，561为ZL2为来料加工转入。简单叙述下Copy移动类型的注意点：1．“短文本”页面修改移动类型文本，注意“帮助文本“页面也一定要修改一下文本。2．“允许事务“中选择什么Tcode（ERP系统的一种快捷运行程序的代码）。3．“字段选择“页面选择移动的字段状态，字段状态在本书有过专门介绍，物料移动类型，会计科目和记帐码都有字段状态并需要保持一致。用户需求，自动过帐还需要核算到多个辅助项目，这不成问题，系统为移动类型设置了多个字段状态分组，通常的辅助核算无非是供应商客户员工什么的,显示的是附加科目设置分组（AccountAssignment）的字段,你想到的没想到的”核算”字段应该都有,而且你可以方便设置那些字段为必输,隐藏和可选。1.“回转后续移动类型”页面,通常Copy移动类型都需要成对出现,在此设置ZL1ZL2的反冲移动类型为ZL2ZL1，ERP系统提供了强大的”后悔”功能,基本上,各种交易都可反冲,ERP系统中,除非归档,原则上应该严禁删除任何凭证。2.“科目分组”页面,其中TE码GBB对应物料出库,设置科目修改ZL1表示决定出库的一个小类别的科目确定码，如图9。图9显示移动类型ZL1ZL2对应的的科目修改为ZL1，如果有材料差异则进入PRD->PRA对应的科目,这些科目将配置在自动过帐表格中。接下来就可定义后勤自动过帐的科目分配了.4．配置自动过帐科目Tcode:OBYC后勤自动科目配置包括委外加工，采购价格差异，物料分类帐差异，关税代理保险商检海关等各种采购附加费用科目的自动确定等,涉及各种后勤业务的自动科目分配,会计科目和财务专业知识又掩盖在幕后,比如各种采购附加费用,后勤采购人员只要输入关税代理保险商检海关等对应的条件类型就可,条件类型在自动科目配置中对应到科目,否则你让采购员开采购单时去选择各种科目,他天天半夜起床时都会恨死你。后勤自动科目配置的全部TE码事务,其中显示的BSX表示存货入库,根据评估类对应到存货科目,比如原材料主数据维护的评估类是3004,则入库借记BSX原料,如果是产品7020则借记BSX产成品科目,另一方科目则取WRX,就是ERP系统所谓的GRIR科目,可以将各种评估类都对应到该GRIR中间科目,最右边的GBB表示物料消耗出库,前面已经讲过,无论何种入库,借方BSX都一定是存货科目,出库消耗就不同,有发料到委外仓,发料报废,盘盈盘亏,发料到各种类型成本中心，生产领料,退库等等,所以消耗事务GBB才会有所谓的科目修改来进一步细分科目确定,最典型的是如图10-[3]的VBR,生产发料(移动261)和成本中心发料(201)都对应到该科目修改,同时刚才Copy的移动类型ZL1ZL2来料加工移动类型对应到应付帐款-来料加工(设置成一般总帐科目)。在图10中,估价修改FR01即公司代码2331全部工厂的评估分组码,相传国内有的ERP软件直接物料凭证模板,在凭证模板设置科目,凭证模板类似移动类型+自动科目配置,我在想一个问题是对于同一凭证模板比如生产发料,会计凭证如下Dr:生产成本-物料消耗Cr:原材料现在有一个大型跨国公司,科目都是这俩破科目,但是会计编码不一样,那就比较不好玩了,凭证模板根据工厂设置科目,那还不如搞一个评估分组码,对同一凭证模板不同评估分组码设置一套科目，将后勤自动科目配置和移动类型分开的好处是，对后勤顾问只要Copy移动类型就行，全部后勤科目配置集中起来让财务顾问去折腾。很显然，对于任何物料移动，其中一方的TE码事务码必定是BSX（存货科目），现在来料加工转移到自有业务如下处理，来料加工物料原料产品转出，因为来料加工原料产品价格为0，所以转出时只产生物料凭证，存货数量减少，没有财务凭证，同时使用移动类型ZL2转入自有原料产品，产生物料凭证增加存货数量，同时产生如下会计凭证：Dr：库存商品（入库总金额为物料单价*数量）Cr：其它应付款-来料加工。还料时则反冲这两张物料凭证或ZL1出自有材料，ZL2进来料加工产品，这样借料对当期成本影响就甚小，为什么说甚小呢？因为假设自有产品采用标准价+ML，从来料加工转进自有产品采用标准价格非实际价格还是有稍许影响的，表格说明几种情况,为了简便,假设无消耗：一．不从来料加工借料期初库存标准价当期采购数量采购价格来料加工转入期末数量期末实际价格012001000个13000个10001300二．直接309从来料加工转为自有库存012001000个13001000个(无价值)2000650备注:影响当期成本,期末实际价格=1000*1300(1000+1000)三.采用ZL1ZL2两步法从来料加工转为自有库存012001000个1300100020001250备注:可忽略的稍许影响,除非标准价格和当期实际采购价格相差过大.期末实际价格=(1000*1300+1000*1200)(1000+1000)=1250现在,回顾一下后勤自动过帐设计思路:1.工厂评估范围组合为一评估分组码.2.物料主数据中维护评估类3.物料移动类型中的价值串和TE码决定科目.4.根据TE码(或+价值修改)+评估类分配科目.后勤自动过帐详解事务一般修改ValuationClass和科目备注MemoAG1NA和运输机构相关,在SAP标准的MM定价类型有的条件类型用到此Accountkey,企业根本不用.AG2NAAG3NAAKONA如有多plant而需要区分此差异可根据不同的val.Class(Mat.type)配置不同的价差科目当物料采用标准价时从consignment库存和普通库存互相转产生的价差(材料成本差异科目)如MB1B:311312KAUMNA同上,一般企业就使用材料差异科目.(COS-ReturnsCostVariance)和65310080(ReturnFreight–Others)科目,主要考虑是公司间转移会有运输费用等.工厂之间货物移动或者物料到物料之间的转换产生的价差.MB1B:311309*对于开STO(公司间或跨公司)的库存转移似乎和这无关.即使材料采用STD,采购价格和物料价差由PRD(采购价差)决定.B01NA所谓的后续结算(Subsquentsettlement),可这样理解在PO中定义了折扣condition(Volumn-basedrebate数量折扣),在收货后获取折扣,这时可给condition配置一预提应计收入科目.比如SAP默认的PricingProcedure:RM5000-RM5003B02NAB03NABSDNA库存补充记帐和BSX不同的是,似乎使用第三方采购时非采购方需要使用此事务,更详细请看SAP相关帮助BSVNA外包引起的存货变更科目,根据不同的valuationclass配置类似委外加工结转产出科目或直接使用生产成本产出科目.外包PO的收货或外包后续调整对应的科目.BSXNA根据不同的valuationclass配置不同的存货科目大家都很熟悉就是存货过帐科目.COCNA特别地,为巴西公司的重估消耗科目DELNADIFNA可以分借贷给不同的科目,借方可配置类似营业外支出而贷方可配置营业外收入科目.MIRO时在容限范围(Tcode:OMR6)内的小差异,比如GRIRlineitemamount是100USD,AP是100.8(or99.5)USD,就需要配置DIF科目.EINNAPurchaseaccount(EIN),purchaseoffsettingaccount(EKG),freightpurchaseaccount(FRE)ThesetransactionsareusedonlyifPurchaseAccountManagmentisactiveinthecompanycode.请参考IMG:Materialmanagement->Valuationandaccountassignment->PurchaseAccountManagementCompanycodeBE01默认激活.通常在Belgium,Spain,Portugal,France,Italy,andFinland等国家使用.EKGFREFR1-FR4各种采购附加杂费比如运输保险等科目带未清项(openitem)管理,此运输费类似GRIR要发票校验.BS科目除非商品流通企业的运杂费(代摊存货费用)核算采用条件类型(现在方案不采用).FRL可根据外包料的valuationclass设置外包费用-SFG(FG)科目.同样是为外包,和BSV(料产出)不同的是,这一般是外包作业(工)即相关外包费用科目,企业实际付给外包商的委外加工(服务)费用FRN外包PO的突发附加费用*公司配置62000090(Operatingmatl.Consum-FG科目)这是为外包PO所谓的突发deliverycosts(incidentalcostsofprocurement)或其它费用所设计的科目GBBAUA生产订单结算的产出差异设置成和AUF一样的科目AUF生产成本-产出(prod.Cost-output)科目,根据Val.Class(Mat.Type)细分.无科目分配的生产订单收货,当工单采用backflush或分步使用MB1A261发料,MIGO101收FG时就使用到AUF.BSA库存初始化科目.MB1C561期初库存INV库存使用中造成的损益差异,通常就是盘点损益.)盘赢盘亏VAX销售成本科目VAY和VAX的区别和VAY不同的是VAX通常用于无SO发货,典型的比如STO(stocktransferorder),VL10B后做的VL02N发货.实际上跨公司的公司转储单隐含集成同一集团一方销售业务,简化了处理步骤.VAYVB0外包PO收货时所对应的企业自备材料消耗费用,根据valuationclass(Mat.type)不同设置不同科目企业在外协时可能提供一些材料,在收货时会有Dr:VB0对应外协材料消耗科目Cr:材料存货科目有企业直接配置存货科目.这时会计分录就是Dr:存货Cr:存货VBR生产费用消耗,即所谓的生产成本投入,根据Val.Class配备不同科目.大家最熟悉的261262工单发货,201202成本中心发货都是对应此科目.VKASAP提供的defaultforsalesorderaccountassignmentSAP提供的defaultforprojectaccountassignment,输入SE16:V_T163K,K->VBR,M->VKA,P->VKPK类PO(费用类PO)和P类PO大家都很熟悉,M类PO通常是指为某Salesorder购买收货将到指定的SOstock.如果愿意你可轻易更改成你所需用的Accountmodification.VKPVNG报废毁损科目,可只使用一个报废费用科目,没必要一定要根据val.Class细分,视管理需求设置典型的551报废对应的科目.Y-Z型自定义自定义的一般修改主要确定新准则下的科目是否和物料自动过帐相关.查看了相关科目,似乎关系也不到.ZOF生产成本-产出科目研发物料消耗等科目.可无PO(purch.Order)收材料,理论上,同样也可无Prod.Order收SFGFG..MIGO(A1:Goodsreceipt,R10:Others)521522,收半成品成品531532,收By-productKBSSAP用来在收货时临时决定PK码不能设置科目(8191).KDM汇兑损益科目,有的企业设置已实现和未实现汇兑损益.比如MIRO引起的汇兑损益.KDR发票校验外币转化成本位币时的小数位差异.类同KDMKDV类KDR,ML使用目前未配置KON应付委托款Consignmentliabilities(应付委托款)ariseinthecaseofwithdrawalsfromconsignmentstockorfromapipelineorwhenconsignmentstockistransferredtoownstock.KTR使用costobjecthierarchy的价差抵消科目Offsettingentryforpricedifferencesincostobjecthierarchies.和PRK对应.LKW起用ML后的应计和递延科目中石化使用了材料成本差异科目.PRD一般修改PRAPRDPRFPRUPRVML低层价差PRYML相关成本价格差额RUE预提deliverycost科目在PO有conditiontype使用这accountkey,在MIRO必须手工清理.*比如你copy了procedureRM0000并使用了conditionMAR1.UMB可使用材料差异(BS科目)*公司配置科目GainLossfromVal.(P&L科目)MR21MR22更改price时的.外企似乎更愿使用重估损益之类的P&L科目.UPF计划外运费科目FR1-FR4等的计划价和MIRO时的实际价差异将自动过帐到此科目VST现在你根本就不用再在此配置进项税科目,可能你只要设置一rule然后保存一下就可,即使你在此设置了,SAP更愿意去读取OB40设置的科目.FTXP定义税码,OB40给定VST科目,这个事务没有存在必要WGI因通货膨胀引起GoodsissueGoodsreceipt的重估少用WGRWRX即GRIR科目相关Tcode:OBYP,F.13,F.19Z**自定义的TransactionMM带记帐码的条件类型可以对应自定义的帐码,即对应此.结论:(1).FR1代摊存货费用不走条件类型,不相关.(2).除了GBB物料各种消耗类科目才有可能涉及新增加删除科目外,其它不涉及,仔细分析了新增删除科目,基本没有科目和物料自动消耗相关.ERPAPAR相关科目配置:(1).IMG路径：应收帐目和应付帐目->业务交易->未结清项目的结清->为汇率差异定义会计科目(Tcode:OB09),特别是有外币业务的企业应收应付预收预付其它应收应付应该配置汇率差异科目(中石化有的企业据成从来无外币业务无配置).(2).IMG路径：应收帐目和应付帐目->业务交易->未结清项目的结清->收到的预付款->定义客户预付款的统驭科目(Tcode:OBXR).(3).IMG路径:应收帐目和应付帐目->业务交易->带有备选统驭科目的过帐->其它特殊总帐事务->为客户定义备选统驭科目(Tcode:OBXY)为供应商定义备选统驭科目(Tcode:OBXT)(4).IMG路径:应收帐目和应付帐目->业务交易->带有备选统驭科目的过帐->确定备选的统驭科目(Tcode:SE16->V_THKON).(5).IMG路径:应收帐目和应付帐目->业务交易->结算->评估->外币估值->准备外币评估的自动过帐(Tcode:OBA1,OBA1->KDF同OB09)(6).TcodeFTXP,OB40定义税码和税务科目(和新科目无关,保持原样).(7).OBXU:定义现金折扣科目(5503990400:财务费用-其他费用-现金折扣)(和新科目无关,保持原样).(8).OBXK:为银行费用定义会计科目(5503990400:财务费用-其他费用-现金折扣)(和新科目无关,保持原样).ERPCO自动科目配置:(1).统驭调整科目(和新准则无关)IMG路径:控制->成本要素会计->统驭分类帐下.OBXN:业务区域调整科目6100000000,各种业务范围(包括功能范围对应的)调整中间科目.OK17:统驭过帐调整6100000001,KALC时会将水电汽风等次级要素的调整会对应到此科目.OBXM:资产负债表再调整科目配置(OBXM-GA0=OBXN)(2)内部定单和WBS结算科目的检查.检查结算规则用科目做结算接收方的,是否使用到新科目(参照新科目调整,基本没有).
你从一座叫做我的小城走过我从一首名为你的小巷穿过
施耐德中国及全球用的是什么ERP，还真不清楚，采购系统之类的，要找队施耐德比较熟的人问问。下面是在网上找的一篇文章，看看有没有价值。施耐德电气（中国）公司实施ERP纪实HRERP等企业软件注册免费试用1999年10月9日，施耐德公司MIS事业部经理刚刚参加完一次指导委员会的会议归来，这次会议作出了一个重大决策：总公司和两个经销中心将采用分步骤策略逐步实施SAP的ERP软件R3系统，其中的不同功能模块将逐个引入，此后，他们将把实施战略转为"大爆炸"方法，即在其七个合资企业中同时实施系统的所有模块。这个决策是施耐德（中国）公司一场变革的开始，它将使公司在不断变化着的中国市场中遥遥领先于其竞争对手，并把公司业务引入美好和游刃有余的天堂境界，但是，这必然是一条布满荆棘之路。中国物流系统项目(CSL)早在1993年，施耐德作出了将大力降低战略性业务对国家业务管理影响的决策，于是其中国公司彻底改变了合资企业的组织方式，即在合资企业向中央SBU报告之前，合并为一个控股机构，并向全国业务经理报告工作。为了支持这种新战略运作，公司在新成立的"支持运作"部门中组建了一个工程师小组，其任务是从流程的观点全面观察施耐德电气（中国）公司的业务运作，并根据相关分析作出了战略性决策，即将中国区的所有销售和分销活动集中在一起。而实施这一集成战略需要培养强大的物流能力，这一点应该是当时最具挑战性的工作，因为公司拥有非常高级的人才，他们接受过很好的教育，但比较缺乏经验。经过多年的锻炼，他们已变得成熟，但是需要承认他们确实没有物流方面的经验，而这样的人才当时也的确很难找到。于是公司对那些学习能力十分强的人才进行了大量的培训。另外，在启动的每个场地，都将运作部门与工程部门的工作分开。工程人员在现场，每天都会面对相同的小事故，但他们的职责是尽量保证事故不再发生，而运作部门的职责是为客户提供服务。事实证明，组建这两个团队的做法取得了成功。当然，在每个国家都启动经销中心是一件相当危险的事情，而在启动之初，形势混乱也是一种正常现象，而施耐德成功避开了这种混乱，两个月之后，服务质量便达到了很高水平，业务运作也是井然有序。应该说，这要归功于这些优秀的中国人才。随后，3个经销中心相继建立。第一个座落在上海自由贸易区，并于1998年4月投入运营，其核心是进口非中国合资企业生产的产品（占中国区总销售额的大约20%）。1999年，第二个经销中心在北京投入运营，它最初经销上海经销中心进口的产品，这些产品在北京储存。之后开始经销合资企业的产品，并将业务扩展到了没有成品库存的合资企业。2000年，第三个经销中心在广州成立。这三个经销中心并不会替换已经在全国范围内现存的300个分销商，因为大家所担负的角色各不相同。实施这一战略要求施耐德电气（中国）公司必须要采用集成化的信息系统，以取代现有的物流信息系统，即大家熟知的企业资源计划（ERP）系统。ERP实施决策当施耐德（中国）公司开始实施新战略时，其信息系统基础设施已高度分散。公司的大多数合资企业采用四班公司的PC计划系统，这一系统在MIS部门的支持下实施。上海的经销中心采用的是内部开发的SDS（施耐德经销系统）物流程序包，而财务部门采用了另一种基于PC的系统(CIEL)进行财务呈报。这种分离的IT状况反映了历史形成的独立运作、多个财务部门分散管理的合资企业组织结构。实施成熟的ERP系统的决策是一个循序渐进的过程。在新任财务主管于1997年9月到达中国时，他发现自己的前任在他的办公桌上留了一个便条，告诉他应该尽快采用新的会计软件。当时，所使用的法国PC会计软件已经越来越不适合公司发展，虽然物流问题还未凸显出来，但迟早会随着物流项目的实施而暴露出来。因此，一个适用于控股公司的财务和物流软件套件成为必需。最终，施耐德的物流项目确定了要选择法国解决方案的框架。更确切地说，实施ERP系统的必要性在于中国区业务活动的管理集成这一特点，而不是出于其物流运作集中的原因。经销中心本身应该可以采用SDS软件开展物流运作。但是，将施耐德（中国）公司作为"拥有合资企业的公司"而不是"合资企业集合体"的战略调整，其目的是要将施耐德（中国）公司作为一个融合的业务实体进行管理，而SDS软件无法对中国所有业务活动的详细财务信息进行集成。ERP实施过程供应商选择具体到供应商的选择，也同样经历了一个循序渐近的过程。1997年12月开始，列入施耐德电气公司总部的三个套件被调查和分析。第一种由于不是真正的集成化系统而被淘汰，第二种不能充分支持本地化。最终，SAP的R3系统凭借其高度的集成化和对本地化的全面支持而入选，尽管所有相关管理人员都认为这一系统最为复杂，而且最难实施，它还是入选了。事实上，当1998年R3的财务模块在第一个场地--上海经销中心实施时，ERP的供应商事宜仍悬而未决。1998年初，实施了FI（R3财务模块），以观察它的运行情况；1998年4月，SAP拟定了一份针对大中国区的计划；6月初，将计划交给了高级管理层。当公司开始实施财务模块时，已经计划实施MMSD（物流管理、销售与分销）模块，但合资企业对此一无所知。因为当时的想法是只有当他们确信财务模块能够良好运行，并且高级管理层确定它能够实现时，才会将这一消息告诉合资企业。因此，这个决策事实上并没有经过全体通过，而是一个中央决策。增量方法上述供应商选择方法意味着一种分阶段的实施战略，即多个模块相继实施；另外，一个模块不会在所有的场地内共同实施，而是选择特定场地作为试点，经过这些试点的验证后，后续的实施活动才开展下去。这样，在1998年1月，SAPR3的财务模块开始在上海经销中心实施，同时也实施了SDS，以对该经销中心的物流运作提供支持，当然，那时已经明确的是R3的物流模块将取代SDS系统。下一步是在控股办事处实施R3财务模块，包括地区销售处和代表处，因为从法律意义上讲，它们属于控股公司。接下来，位于北京的第二个经销中心被选为R3物流模块的试点，原因是它从地理位置上更靠近总公司，从而可以更密切地进行监控。所不同的是，在这里，创办新经销中心与实施R3的新物流模块是同步进行的。团队实施流程的第一阶段是以拥有20年财务经验且在中国拥有丰富经验的外派人员为依托的，并得益于两名MIS人员和三名财务人员组成的内部小团队的大力帮助。该外派人员的专业经验使自己能够根据功能强大的财务软件工具应该实现的基准，对SAP在第一阶段雇用的外部顾问进行评估。当该人员于1998年7月离开后，一个中国经理被委派负责这个项目，但他显然缺乏自信。于是，他多方寻求支持，最终找到了PWC公司的一名顾问。这个顾问每个月来两三次，为期6个月，即直至财务模块在总公司和地区销售办事处和代表处实施完成。也正因为这个过程，施耐德（中国）公司与PWC形成了良好的合作关系，并继续在项目实施的第二阶段以及物流模块的安装这一更复杂阶段进行合作。然而，施耐德电气（中国）公司更希望培养自己的ERP实施人才，以降低对外部顾问的依赖程度并节约费用。对此，PWC提供了一些指导，而主要的咨询工作由属于MIS部门的所谓内部顾问承担，且每人专门负责一个R3模块。对于该项目，团队成员的选择工作十分特殊和关键，他们都代表不同的职能部门。总体来说，每个角色都由知识渊博的用户（所谓关键用户）承担。由于ERP实施项目嵌入在更广泛的CLS项目中，因此，施耐德电气（中国）公司在支持运作部门内部组建了一个叫OMC（订单管理循环）小组的工程团队，负责分析与重新设计公司的物流流程。OMC小组是实现用户和MIS人员之间交互与交流机制的一部分，事实上，公司一直将OMC人员称为关键用户，而且是一种超级关键用户。在整个项目实施过程中，这些人必须做到一点：下一次实施项目时，他们会知道实施流程该是怎样，并与顾问一同加速流程的实施。当然，这个小组也让管理层有另外的担忧：他们担心这些年轻而缺乏经验的人不知道该软件应怎样使用，从而降低实际的的使用效率。公司方面希望SAP应该向前迈进一步、两步、甚至是十步，直到2005年。但有时，他们却担心这些年轻人根本没有这种远景规划。指导委员会指导委员会由支持运作部主管、财务主管、MIS主管和PWC高级顾问组成。最初，销售主管也参与到了其中，但从1999年6月起，这个职位就一直空缺。虽然原定计划是指导委员会每月召集一次，但实际上是每隔一个月一次。指导委员会的职责是对所有的问题作出审查，但最初他们并没有真正开展工作，而且也没有效率，原因也许因为相关决策还没有正式出台。"代购订货"问题一旦项目范围与硬件体系结构确定以后，ERP实施流程的主要活动就是对ERP系统进行定制。定制过程的最大困难是确保系统可以有效地处理所要求的业务流程，同时又能够充分利用系统中内置的业务流程进行知识总结。然而，在软件实现的流程和现有或预期业务流程的要求之间经常存在着差距。另外，改变现有被认为高效的组织流程和结构所投入的成本，必将减少因采用更符合系统能力的流程而获得的效益。与此相似，改变软件的成本必将减少因采用更能满足特定业务要求的软件而获得的效益。于是，施耐德电气（中国）公司最后决定，在大多数情况下还是改变软件，而不是改变业务流程。负责ERP实施流程的项目经理这样思考这一折衷方案："我们仅将SAP标准功能应用于部分业务流程，并自行开发了多种程序，用于增强标准的功能，并满足我们用户的要求。当然这种做法耗资巨大，下一次，我们也许会更多地使用标准功能。"实施过程中还出现了一个特殊问题，它几乎占到了所有问题的60%。是关于一个特定的订购流程，叫"代购订货"。具体而言就是，一些特殊产品没有库存，如果有客户要货，则需要专门为其从法国订购，到达仓库后再发送给客户。如果客户最后又不想要该产品，则该产品迟早要报废。使用SAP系统后，如果遇到"代购订货"或"按单交付"的订单，则产品并不转到库存中。在收到产品那一刻，它即已记为产品销售成本，但实际上并没有发生销售额，这样，公司的存货就是有悖事实，从而造成产品销售成本错误、毛利错误、利润错误，以致所有后续的错误。最后，经过折衷制定了这样一个决策：采用"按库存交付"流程，而不是"按订单交付"流程。但这样，销售订单和采购订单之间也就失去了链接，而这意味着有些客户由于订单丢失或者他们订购的产品用作履行其他订单而无法收到产品。及时交付率也会暂时从95%降到了87%。最初，问题还没有那么严重，当新的物流系统首先在北京经销中心实施的时候，这个问题开始显现出来并日益严重。后来这个问题通过另一个批处理程序得到了解决，该程序需每天运行一次，但要对问题形成那一周出现的情况进行整理则需要花费一些时间。而且，这种解决方案实质上让客户承担了很大损失，而且增加了物流人员的工作强度。数据转换问题系统投入运行前的最后一步是将旧有系统的数据传输到新系统中，这就是所谓的数据转换过程。这个过程除了可能涉及到的技术复杂性外，最常遇到的一个问题就是数据质量问题。例如，在R3中，如果单据中没有与产品信息建立相关链接，则该系统无法继续处理订单。与此相似，R3中有大量用于输入数据的自动控件，如果不能满足，则数据处理过程会自动停止。因此，数据转换不仅意味着数据从一个文件移动到另一个文件，并保证数据结构的不变，还要确保数据的内容与运行新系统所需的标准相符，即在语义和句法级别方面都要保证数据的正确性。由于任何交易系统中都存在大量的数据，因此数据转换的任务相当繁重。实际上，除了投入大量费用逐一检查数据的每一事项外，成功完成数据转换的唯一方法就是进行全面的测试转换，也就是将整个数据库移到新系统中，并在投入实际运行之前在现实世界条件下运行该系统。但很可惜，施耐德电气（中国）公司并没有这样做。因为自信，他们略去了本应该进行的真正的转换，而只是进行了测试性转换。结果证明这是一个巨大的错误。另外，在系统开通之后，MIS部门因为忙于解决数据质量问题，没有与用户进行充足的沟通，告诉他们问题的存在。用户继续以无效格式在R3中输入数据，最终使问题更加恶化。最终，公司另外花费了一个月时间才解决上述问题。项目成果尽管施耐德（中国）公司在实施过程中遇到了一些重大问题，最终还是成功地实现了原计划目标-构建"MIS骨架"，对集中中国区所有销售和经销活动的新战略提供支持，即形成一个"拥有合资企业的公司"，而不是合资企业的集合体。ERP的实施使施耐德（中国）公司不仅能够处理本项目中涉及的物流问题，而且可以从业务的观点去管理这个实体。这就是说，施耐德（中国）物流与财务系统的集成是该项目的核心所在，这一集成过程在1999年11月本期项目结束时即告完成。此外，项目管理目标也基本实现。由于"代购订货问题"和"数据转换问题"的存在，在上海经销中心的实施比原计划推迟了一个月。但系统的实施并没有超出预算，这意味着无需在项目中投入额外资源即可顺利解决问题。最初，每个人都担心会看到一些意外，因为实施SAP系统非常困难，而且耗资巨大，但事实上并未出现意外。而且，实施SAP的系统并没有那么困难，其他软件产品也存在同样的问题。在中国，决策的前置期非常短，如果出现问题，企业其实更应该预测到，这并非SAP的问题，而是管理和准备方面的问题。对于财务模块，结果非常令人满意。几乎所有目标都已实现，并涵盖了所有在线用户的数量以及财务信息的广度和深度。例如，对于控股公司的任何产品种类或场地，现在都可以实时进行费用查询。此外，新的集团会计和法定会计已整合到一起。然而，用户有一些不满意。由于解决"代购订货"问题的特殊方法，最终用户必须承担更大的工作量。另外，在北京经销中心的项目实施之前，用户并没有使用其他系统，他们对新系统充满热情，而上海经销中心的用户则认为新系统比旧系统（SDS）复杂得多。经销中心的最终用户则希望更早参与到项目中，并且希望接受更深入的培训。未来挑战下一步是在所有七个合资企业中实施R3。高级经理们预测:这个过程仍然会出现问题，但却可以解决。有些经理可能会抵制R3系统的实施，因为这样会使他们的自治权降低。但因为企业的资源非常有限，难以做到同时全面开始实施，只能从更具开放性和正在着手进行的事情入手。阻力一定会有，但那时的情况犹如是多米诺骨牌而势不可挡。最后，项目实施的下一个阶段的成功将得益于项目组成员的激情和专业技能。施耐德（中国）公司的目标是建立一个由小型的内部SAP顾问和业务流程专家组成的能力中心。当然，这同样会遇到新的挑战，当他们接受完整的培训之后，会将学到的知识在别处实施SAP系统，而这并非是丰厚的报酬可以解决的，虽然施耐德已经注意到这样的结果并做了适当的努力，但仍然把这看作是一种潜在的挑战。应该说，到目前为止，项目的实施取得了巨大的成功，这为公司在中国市场上确立独特的战略地位奠定了基础，并拉开了与竞争对手的距离。当然，更长的甚至更艰难的路还在其后。
