战略联盟注册会计师

战略联盟的风险分析及其防范对策

　　科学研究 叶飞,张红 05

　　近年来战略联盟不论是在学术界还是在企业界可以说都是人们议论的焦点，然而战略联盟并不是万能的，战略联盟有其自身缺陷，即战略联盟的风险。本文通过对战略联盟的风险分析，提出了一些相应的防范对策。

　　当代世界经济已经进入了无国境时代，战略联盟成为新时代竞争模式的主流，其功能和效用得到充分肯定。但过去一段时间，人们好像更多强调战略联盟锐不可挡的优势，却避开分析联盟内在缺陷。所以很容易产生误导，使人认为战略联盟是适应一切的“万应药”。事实上，早在2022年，Bleek和Bst调查了9个联盟，发现约有一半联盟中至少有一个联盟成员认为其联盟是失败的。
　　因此企业在加盟联盟组织之前必须对战略联盟这种组织形式的潜在风险有所认识，并采取措施进行防范。

　　1 战略联盟的风险分析

　　所谓战略联盟风险是指由于战略联盟内、外部环境的不确定、复杂而导致合作联盟的成员企业发生损失的可能。如失去竞争优势、被兼并及联盟失败可能。下面我们就战略联盟的风险进行详细分析。

　　1�1 强化未来竞争者，失核心竞争优势

　　战略联盟虽然不十分强调“强强”联合，但强调加盟企业必须具备自身的核心优势及能与其它组织成员达到优势互补的目的。当企业加入联盟组织后，在为了达到共同的目的的合作过程中，企业有可能无意中将自身的核心技术或市场知识转移给其它组员。而这些核心技术或市场知识正是企业界在联盟前的竞争优势所在，加入战略联盟后，由于自身核心技术或市场知识外泄，企业的竞争优势也将会弱化甚至消失。但是这些优势正是战略联盟形成的必要前提和企业能与其它组员平起平坐的保证。因此，当企业的竞争优势完全丧失后，联盟也将可能会解体；或企业继续持在联盟中，但这时只能受别人摆弄，失去说话权。而且当联盟解体后，企业将同以前联盟成员展开新一轮的剧烈竞争，但此时，由于企业核心竞争优势丧失，企业极有可能在竞争中处于十分不利的位置。

　　1�2 被收购与兼并

　　上文已提到期加盟战略联盟的首要条件是加盟成员必须具有自身核心竞争优势和成员彼此之间必须能达成优势互补，否则不易加盟。但由于某些企业急于加盟，在联盟前并没有认真审视自身是否具有核心优势，是否具备加盟的条件，而盲目地加入战略联盟组织。如果这些企业自身确实并不具备核心竞争优势而是勉强加入的话，那么在联盟过程中很有可能被其它联盟企业兼并，甚至某些企业即使在加盟前的确具备某项核心优势，但加盟后由于核心技术或市场知识外泄，也有可能成为其它企业兼并或收购的对象。

　　1�3 盟友间不可避免的矛盾

　　有些企业界加入联盟的真正目的并不在于联盟成功给它们带来的共同利益，它们加盟的目的在于借助战略联盟的技术优势去研究开发其他项目之上。如果一个战略联盟组织存在数个这种“异梦”的成员企业，那么它们将在联盟过程中将技术创新发展方向向有利于自身的方向导引，致使联盟的最终技术创新成果同企业加盟前所预期的目标相差甚远，从而使某些企业蒙受损失。

　　1�4 文化差异导致联盟失败

　　当两个或两个以上具有不同文化背景的企业进行联盟时，便会产生一定程度的文化交汇。如果彼此之间文化差异较大，便容易在日常沟通过程中产生文化磨擦现象。这种文化摩擦常常表现为企业组织和员工行为相互之间的冲突。而且当这种文化冲突无法协调时，一些企业很有可能将退出联盟，使得联盟，导致联盟企业蒙受损失。除了上述一些风险外，企业加入联盟还存在伙伴关系所花费的协调成本过高，企业加入联盟后的妥协成本等风险。

　　2 规避风险的对策

　　2�1 明确自身的核心优势，确定联盟的领域

　　并不是所有企业都有具备加入联盟的条件，只有那些具有某项核心技术优势或市场知识的企业才具备加入条件。而且也不是所有领域的企业都适合联盟，只有那些市场信息多变、竞争激烈、外界环境压力大的产业领域，才适合搞战略联盟，联盟的成功可能才比较大。因此企业要想加入联盟，首先要认真审视自身是否具有自身核心竞争优势及自身领域是否适合联盟。如果企业自身不具备核心优势或产业领域不适合，则无须冒险搞战略联盟，以免造成不必要损失。

　　2�2 寻找合适联盟伙伴

　　选择合适联盟伙伴是战略联盟成功最关键一步。因此企业者理地认识和评估潜在合作伙伴是完全必要的。在评估潜在的合作伙伴时，我们认为应考虑以下几种因素。

　　（1）互补。即和潜在合作伙伴联盟是否能与自己达到优势互补的目的；（2）相容。指企业间的领导人之间是否合得来，若彼此之间文化差异较大或企业间的领导人之间不能相处，不能彼此信任则不易联盟成功；（3）双赢。是指联盟结果能使各得所需；（4）整合。是指联盟后在业务或组织上能否精简，能否集合为协同竞争的整体；（5）一致。指联盟双方在经营任务、经营理念、企业界文化、等方面的一致，表现为当遇到问题时，双方能够很快达成共识。（6）潜在伙伴的综合实力对等。一般为了避免被收购的风险，大多选择综合实力相当的潜在合作伙伴。

　　在上面分析的基础上，我们可建立AHP层次结构模型，如下图所示：

　　在上面的层次分析模型中，决策者根据个人的经验和企业的实际情况选择合适联盟伙伴。具体步骤为：首先分别以准则层每个因素作为评判标准，对n个潜在合作伙伴进行两两比较，确定它们在某个评判标准下的相对重要，并据此建立判断矩阵，再计算判断矩阵的最大特征值及其特征值向量，确定方案层中各潜在合作伙伴的相对重要排序的权值。这样在准则层的六个因素下，就有六个判断矩阵，即可得六个相对重要权向量：Wi＝（Wi1，Wi2……，Win），（i＝1，2，……，6；），Wij表示第i个潜在合作伙伴在第j个因素下的相对重要权值。然后再以目标层为准则，对准则层中六个因素进行两两比较，确定其相对重要，记为λ＝（λ1，λ2，…，λ6）。最后进行方案总排序，总排序权重记为：

　　然后决策可按排序的大小选择合适的合作伙伴。

　　上述分析可把复杂定的事物定量化，为决策者进行决策提供科学依据。

　　2�3 做好谈判和订约工作

　　首先应确定联盟的目标和宗旨，即明确双方共同参与某特定活动，如联合投资或共同进行技术创新方案。其次明确联盟各方的权利义务划分，同时为防范合作一方的机会主义行为而制定限制、排他条款，如设立惩罚机制，让背叛者得到应有惩罚。第三、要制订适当的利益分配原则，许多联盟失败都有源于利益分配不均。第四、明确联盟终止的条款，以便当战略联盟行为有损某一企业利益时，企业退出该联盟可以免遭灭顶之。

　　2�4 做好联盟中期工作

　　联盟失败的原因众多，其中有许多失败原因是由于中期工作没做好。概括起来：（1）缺乏全心投入的精神，彼此的间并未尽心尽力维持长期合作关系；（2）文化差异使联盟终止；（3）中期不当，导致联盟内部协调差；（4）沟通工作未做好。因此为了克服上缺陷，可考虑以下对策：（1）为了维持长期合作关系，联盟成员应报着全心投入的态度，避免“一劳永逸”的思想。（2）联盟成员之间应相互信任、相互尊重，碰到问题时应以诚相待；（3）任何一方都应设法去了解另一方的文化，只有这样做才能减少彼此之间的误解，才能增强联盟的一致；（4）营造良好的合作环境，加强沟通。

　　2�5 处理联盟组织行为有损自身利益的对策

　　有的联盟中期实际行为可能会偏离联盟前预期目标，这时联盟中某些企业的利益可能会遭到损失。此刻他们可能会考虑马上退出联盟，但实际中退出联盟并不容易，有时往往要付出较大代价。如瑞典一家名为沃尔沃大型汽车公司曾同雷诺公司联盟，后来沃尔沃为了退出联盟，不得不支付5亿瑞典克雷诺给雷诺公司。因此，企业为了免遭灭顶之为，必须保持自己随时一走了之的实力，只有保存实力，才能与其它公司平起平坐，才可以避免兼并或收购的风险。

　　3 结束语

　　虽然战略联盟存在不可忽视的潜在风险，但只要做好风险防范工作，战略联盟还是一种很有前途的竞争模式。

所谓战略联盟指的是两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型组织，战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。
战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的对抗竞争，联盟中竞争与合作并行不悖，为竞争而合作，靠合作来竞争，以寻求企业竞争优势。企业要想在市场上立于不败之地，必须善于利用各方面的力量，以提高自身竞争能力，企业通过与自己有共同利益的其它企业或单位建立战略联盟，彼此可以通过合作发挥优势。
随着经济全球化和科学技术的迅速发展，产品和技术的生命周期越来越短，科学技术的发展带来产品的复杂化，产品和技术的开发所涉及的领域和学科越来越多。高科技产品从构思、设计、研制到设备选购、安装调试，生产安排，质量控制直至市场调研、营销策划、售后服务等，呈现出日益庞大的工程。在技术进步日益加快的全球化市场竞争中，越来越多的企业尤其是跨国公司开始认识到，单凭企业自身的资源能力已经很难在很短的时间内研制出更先进的产品和技术，很难在激烈竞争的市场环境中生存和发展，更无法实现其更高层次的战略目标。
为了企业的长远发展目标和应对强大的市场竞争压力，企业在不断地通过购并优化资源结构、产业结构，扩大企业经营规模，提升企业核心竞争能力的同时，开始对企业间的竞争关系进行战略的调整，纷纷从对立竞争转向合作竞争，其合作竞争的主要形式就是建立企业间的战略联盟，实现既合作又竞争而避免两败惧伤的双赢战略。
企业战略联盟作为现代企业组织制度的创新，已经成为企业强化其竞争优势的重要手段。企业战略联盟的兴起与迅速发展推动了企业理论和实践的进步，从而使企业逐步形成了以合作和竞争替代单纯强调竞争为特征的新的企业战略模式。企业战略联盟与企业合并或兼并不一样，它是企业之间达成的既超过正常交易，可又达不到合并程度的长期协议，企业购并意味着投入大量资金，全盘接受对方企业的全部各类资产，作复杂而且风险很大，而企业战略联盟则强调伙伴之间的全面相容，它所重视的是相互之间某种经营资源的共同运用，谋求共同的经济利益和寻求优势互补，在合作的基础上强化其核心优势。
企业在市场竞争中很容易产生恶的过度竞争行为，恶的市场竞争不仅会减少各自的经营利润，还会导致两败俱伤的后果。通过建立企业间的战略联盟可以既合作又竞争，共同维护有效的竞争秩序，减少应付激烈竞争的高昂费用，防止过度竞争。
随着技术研发的日益复杂化，新产品开发的费用越来越高，企业承担的失败风险也越来越大，在这种情况下，企业为了降低开发成本，缩短开发时间，分散开发风险，通过与相关研究机构或企业建立战略联盟可以有效地降低研发费用，规避技术创新的风险。企业通过建立战略联盟可以使企业在联盟范围内有效地组织和利用经营资源，使企业内部的各类资源得以充分有效利用，进一步节约某些固定资产的投资和各种生产储备费用，最大限度地降低经营成本。降低企业经营成本是企业内部精细生产、外部组织内部化，寻求合作伙伴并建立战略联盟的重要动机。企业通过购并可使其短期内达到规模经营，但如果购并产生的费用大大超过预期，企业往往更倾向于建立企业战略联盟。　　
企业战略联盟作为一种创新的组织形态和竞争模式，因其不涉及企业内部组织的膨胀，又能有效地扩大企业内部环境与外部环境的分界线，从而实现避免企业组织机构过于庞大，因购并企业的风格不同和企业文化的差异所带来的冲突，又可以通过联盟企业分享技术和市场等外部资源，并克服市场交易的不确定带来的种种不利因素，把经营的风险尽量降到最低程度，可以说战略联盟是企业实现规模经营以降低经营成本的有效手段。企业联盟使合作伙伴的专业化生产和分工的程度提高，在专业技术特长、零部件生产、质量控制、成品总装、市场、售后服务等各环节中的各自的相对优势得以整合，使最终产品成本大幅度降低，大大提高联盟企业的市场竞争能力。　　
科技的发展已使企业从技术自给转变为技术合作和互相依赖，而战略联盟在其中扮演重要角色。企业通过建立战略联盟，共同支付技术开发费用，共同承担开发风险，最后共同享有技术开发成果。企业战略联盟也是企业获得关键技术的捷径，通过互相学习对方的长处，实现技术优势互补，提高产品的技术含量和附加价值，提升企业的核心竞争能力。外部环境的复杂多变增加了企业的技术开发、产品开发、市场开发和投资的风险，为避免在诸如竞争、研发、特许及贸易等方面的纠纷，企业之间通过建立战略联盟，共同规范市场环境，共同参与制订游戏规则，维护公平的竞争秩序，能有效地防范经营风险。现代企业的竞争已不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个由企业的原材料、零配件供应商，技术成果提供者、商品的商或商等组成的企业群之间的竞争，或者说是企业战略联盟之间的竞争。企业战略联盟伴随经济全球化而出现，它是企业从采购、生产、存储、配送、分销直至最终送到顾客手中的全过程里所包含的计划、获得、存储、分销、服务等一系列衔接活动，及其在供应商与生产商之间、生产商与商之间、商与消费者之间形成的一个个环环相扣的链条。可以预见，在21世纪的市场竞争环境里，没有一个企业能够仅仅依靠企业内部的实体资源来谋求竞争优势，企业必须把经营过程中的供应商、商、分销网络、顾客群有效地纳入一个紧密的企业联盟之内。　　企业战略联盟在国外已经被实践证明是行之有效的竞争战略，国内企业应结合企业的实际情况，借鉴国外企业的成功经验，趋利避害灵活地加以运用。既要避免国外企业已经在联盟过程中出现的问题，同时也要创造出具有我国特色的优势互补的企业战略联盟，以充分发挥企业战略联盟的优势，通过建立战略联盟给企业带来互补的技术创新、资源和市场重新整合，联盟企业应充分尊重对方的传统文化和经营理念，借鉴和融合对方的文化优势、优势、技术优势、生产优势和市场优势，使企业自身的竞争能力大大增强。（资源共享）

会计专业毕业了的话，可以免试5门；会计专业在读生的话，大一无免试，大二及以上免试3门。

扩展资料：

特许公认会计师公会The Association of Chartered Certified Accountants，简称ACCA成立于2022年，是目前世界上领先的专业会计师团体，也是国际上海外学员最多、学员规模发展最快的专业会计师组织。英国立法许可ACCA会员从事审计、投资顾问和破产执行的工作。ACCA会员资格得到欧盟立法以及许多国家公司法的承认。

ACCA是国际会计准则委员会IASC的创始成员，也是国际会计师联合会IFAC的主要成员，2022年2月通过了以ACCA课程大纲为蓝本的《职业会计师专业教育国际大纲》，该大纲将作为世界各地职业会计师考试课程设置的一个衡量基准。  ACCA在国内称为国际注册会计师，实际上是特许公认会计师公会The Association Of Chartered Certified Accountants的缩写，它是英国具有特许头衔的4家注册会计师协会之一，也是当今最知名的国际会计师组织之一。

ACCA资格被认为是国际财会界的通行证。许多国家立法许可ACCA会员从事审计、投资顾问和破产执行工作。ACCA在欧洲会计专家协会FEE、亚太会计师联合会CAPA和加勒比特许会计师协会ICAC等会计组织中起着非常重要的作用。

为了打造世界级的资格证书，ACCA与牛津布鲁克斯大学 Oxford Bokes University、牛津大学赛德商学院 Saïd Business School、赫瑞-瓦特大学 Heot-Watt University 爱丁堡商学院 Edinburgh Business School 以及伦敦大学东方和研究学院 School of Oental and Afcan Studies，简称 SOAS）等学术机构密切合作。

ACCA与伦敦大学建立创新型伙伴合作关系，启动突破革新计划，允许您在考取ACCA专业资格证书的同时攻读伦敦大学开办的全球首个综合硕士学位。

战略联盟

ACCA已经与澳大利亚与新西兰特许会计师协会 CA ANZ 联合组建战略联盟。

该联盟整合了全球最大专业会计师组织与全球最著名的特许会计师团体之一的资源，让这两家组织能够接触吸收更多专业会计师，增强组织的实用并且确保其能为会员提供更多可用资源。通过跨地域、跨部门的专业知识共享，该联盟最终将代表分布在全球 181 个国家的 308,000 名会员和480,000 名学员、共计  788,000名现有专业会计师及下一代财会菁英争取到更大的话语权。

参考资料：

ACCA中国官网-免试政策 

ACCA中国官网-全球影响力

战略联盟就是两个或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。有的观点认为战略联盟为巨型跨国公司采用，但这决不仅限于跨国公司，作为一种企业经营战略，它同样适用于小规模经营的企业。当然，由于产品的特点、行业的质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样。如联合技术开发、合作生产与后勤供应、分销协议、合资经营等。普辛克（V·Pucik）教授认为公司建立战略联盟主要应强调如何利用技术变化带来好处，以及如何对世界市场上不断加深的竞争作出反应。他将战略联盟分为五种：因技术变动而建立的联盟，交叉许可证等；合作生产和OEM协议；联合或联合分销；共同开发产品项目。

战略联盟就是两个或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。有的观点认为战略联盟为巨型跨国公司采用，但这决不仅限于跨国公司，作为一种企业经营战略，它同样适用于小规模经营的企业。
　　战略联盟是现代企业竞争的产物，它是指一个企业为了实现自己的战略目标，与其他企业在利益共享的基础上形成的一种优势互补、分工协作的松散式网络化联盟。它可以表现为正式的合资企业，即两家或两家以上的企业共同出资并且享有企业的股东权益战略联盟;或者表现为短期的契约协议，即两家公司同意就某项课题，例如开发某种新产品等问题进行的合作。战略联盟是各企业在追求长期竞争优势过程中为达到阶段企业目标而与其他企业的结盟，通过相互交换互补资源形成合力优势，共同对付强大的竞争者。