联想总裁助理医师培训总结

进修生活是辛苦的，进修学习充满着希望与激情。只有在进修过程中品尝过艰辛，才能耕耘出甜美的硕果。下面是我为大家整理的关于医生进修个人 总结 ，希望对你有所帮助，如果喜欢可以分享给身边的朋友喔! 医生进修个人总结1 感谢院领导给我的这次进修学习机会，感谢华西各位领导为我们提供良好的平台，感谢各位各位老师让我们获得了更多的知识。通过这次进修学习，在很大程度上开拓了我的眼界、增强了自己的业务能力，认清了我院与国内大型高级别医院专业技术上存在的差距，明确了自己今后的学习发展方向，为今后的学习和业务技能培训奠定了坚实的基础。华西是西南地区规模最大的综合性医院，集医疗、保健、科研于一体，同时也是国家重要教学地点，负责整个川内大部分病人常见病及多发病的诊治，同时也承担着收治来自全国的疑难病人，超声科每天大约病人量约1500人次。在华西为期3个月的进修学习期间，在广大带教老师的热情关怀帮助下，顺利完成了进修学习工作。通过学习对腹部内脏器官疾病更多的认识，提高诊断水平，某些疑难病例必须借助超声造影及通过超声引导下穿刺活检才能确诊,为病人的进一步治疗提供了有利的临床证据;对浅表小器官例如：甲状腺、乳腺、四肢血管、睾丸等常见病、多发病有一定的认识;通过值24小时急诊班的同时也提高了自己对急诊病例的认识，对今后遇到同样的急诊病例增强了自己诊断的信心，希望回到原单位也能开展更多这些方面的工作，也为临床工作提供更多、更准确的辅助资料。非常值得一提的是在如此忙碌的工作中每周仍然定期开展一周疑难病例的讨论，同时也给我们进修学习的'同学讲解各章节的知识，使全体学员及自己都获益非浅，这种大家相互学习的良好氛围非常值得大学借鉴学习。在学习期间，有幸被选为小组长，起到上传下达的作用，安排及协调小组工作，更好地配合老师完成病人的检查工作，急病人所急，让病人第一时间能拿到更准确的检查报告。在工作期间，服从老师安排的各项工作，作为小组长，以身坐侧，事事身先试足，起带头作用。三个月的进修学习，非常感谢华西各位老师的倾囊相授，让我在理论基础知识以及专业技能上有了很大的提高，实现了既定的学习目标，圆满完成了规定的进修任务，同时也赢得了带教老师的一致好评。在今后的工作当中，我将自己所学的专业知识运用于临床实践中，希望为病人提供更多的服务。在此，对各位老师无私的奉献，再一次表示诚致的谢意! 医生进修个人总结2 进修总结进修人员：神经内科王强非常感谢医院领导给予我的这次进修学习机会，让我于2012年8月至2013年8月在首都医科大学附属宣武医院神经内科进行了为期一年的进修学习。首都医学大学附属宣武医院是一所以神经科学的临床与研究为重点，以治疗心脑血管疾患为特色的大型三级甲等综合医院。其中神经内科为国家级重点学科，在脑血管病、痴呆、癫痫及神经介入为重点的相关疾病的诊治等方面处于国内领先水平。这次进修是我来之不易的学习机会，也是对自身的一次挑战。通过为期一年的进修学习，使自己开阔了视野，拓展了思路，提高了业务技能。总结这一年来的学习，首都医科大学附属宣武医给我留下深刻的印象。他们既有着严谨的工作态度和浓厚的学习氛围，又有着国内顶级的医疗技术和科学理念。全新的工作环境让我不仅开阔了视野，增长了见识，同时也激励我下定决心，努力提高自己。通过学习使我了解到，随着介入放射治疗技术的发展，血管内治疗已成为治疗脑缺血性疾病的一个重要手段，它具有微创和恢复快的优点，已愈来愈多的被临床所采用。在宣武医院的学习中，也进一步了解到卒中单元的构成及运作模式，卒中单元不是一种具体的疗法，而是针对卒中病人的科学管理系统，能充分体现以人为本的医疗服务理念，以及多学科密切配合的综合性治疗。通过学习使我明白，必须把疾病的临床特点与各学科紧密结合在一起，才能更完整、更全面、更深入的了解脑血管病，从而最终使脑血管病患者真正受益。该院的北京市癫痫诊疗中心是目前国内先进的诊疗中心之一，为癫痫的临床诊断、病因诊断以及难治性癫痫的手术治疗提供了可靠的保证。通过在癫痫诊疗中心的学习，使自己在癫痫的药物规范治疗方面有了进一步的提高。在这一年学习过程中，专业技术的进步是我的一大收获，同时医生职业使命感的升华更是令我受益一生。进修工作是辛苦的，但是在这一年的进修工作与生活中，我获得的不止是专业技术的提高与知识的丰富，让我更深刻地认识到医学事业的魅力，这段进修的经历对我今后的人生将会是一种激励与促进。 医生进修个人总结3 自20--年--月--日至20--年--月--日，响应省卫生厅发起的“全省妇幼骨干医师培训”活动，到--医院儿童保健科进行为期6个月进修培训，现将进修学习过鉴定如下：我在儿童保健科轮转二个月，先后经过保健门诊、骨密度室、小儿膳食营养分析指导、小儿运动神经发育干预治疗、小儿智力测定等多个相关保健科室。日常工作包括：跟随各主任医师门诊值班，普通儿科门诊查体，协助带教老师对患者进行体检，独立做幼儿运动功能锻炼，协助带教老师行幼儿膳食营养分析，协助带教老师行幼儿骨密度检查，对就诊患儿进行保健指导等。了解的新技术有：婴幼儿智力发育测评、婴幼儿膳食营养分析、婴幼儿气质类型分析、儿童心理健康咨询、脑电图在儿童癫痫的早期诊断中的应用，婴幼儿眼科检查及眼保健在儿童保健中的.应用，婴幼儿口腔保健在儿童保健中的应运。可能应运于我院儿童保健工作的技术有：广泛推广骨密度在儿童体检中的应运，大力提倡微量元素在儿童保健中的应运，加强早期新生儿保健管理，加强婴幼儿各阶段发育评价，实现从患儿出生到各年龄阶段保健一条龙服务，充分发挥儿童保健手册在婴幼儿生长发育中的应运。进修学习结束后，我认为自己感受到了医学这个行业的重要性。进入科室后发现科室内部浓厚的学习氛围，感觉又回到了学生时代，每天在处理完医嘱后，针对疑难病例或特殊病例科室内部都会展开集体讨论，在讨论过程中发现的疑点，甚至主任会亲自带领大家到患者病床前反复详细查体。每周都会在科室内部展开教学，由各组带头人组织发言，讲解一些个人诊疗中的心得体会及一些国内外最新的治疗方案及研究成果。科室内部有自己的图书室，所有书籍对外开放，可以随时调阅。上到科室主任，下到实习学生，任何人有疑问，都可以随时提问，都可以得到满意答复。感受最深的还是老师们对于知识的渴求，相比较对于学习的态度，我们的学习仅仅知识被动的接受知识，在需要的时候才想到学习，上级医院的老师们他们的学习经常年累月的积累，已经形成一种可在骨子里、血液里的习惯，就跟我们每天必须得吃饭喝水一样。在这样的学习氛围中，整个科室工作人员会形成一种良性竞争模式，在相互督促、相互鞭策中业务水平得到整体提升。同时在--医院进修的这段日子里，真正切实的感受到了作为一名医生肩负的那种责任感，这种责任感尤其在新生儿科被体现的淋漓精致。在新生儿重症监护室，由于其岗位的特殊性，一线临床大夫基本没有休息时间，值班往往一上就是三十几个小时，几乎是一刻不停的转病房，查孩子。新生儿科的石主任曾经说：不是我们不想休息，责任所系、性命相托，家属吧孩子交到我们手中，我们就必须竭尽全力，保孩子周全。在这样高强度工作压力之下，新生儿科的每一个大夫都有着高度的责任感，一旦病房孩子出现险情，总能在第一时间赶到病房抢救，在我到重症监护室的两个月里，每天在院的重症新生儿平均90例以上，但是没有遇到一例因为救治不利而导致死亡的，正是由于作为一名医师的那种责任感，才使得以收住危重新生儿为主的新生儿重症监护室患儿有着极高的存活率，才使得每天疲于奔命，高度紧张，身心劳累的医生们继续默默的坚守在岗位上。古代圣贤曾说过：武官不怕死、文官不贪财则天下大定，我们医生也是一样的，我想一个医院真正得以发展壮大，不是因为他的硬件设施有多好、也不是因为他的医疗器械有多先进，而是因为有这样一批心存信仰的医生们。再者，充分理解了紧抓细节的重要性。在--医院随处可以遇到许多的规矩，大到处方、医嘱，诊疗规范，小到穿着打扮、行为举止，进修开始后我经历了处处不懂规矩、处处碰壁、到开始理解规矩、遵守规矩，到后来高度认同这些规矩的过程，在这个过程中，我明白了细节的重要性。在新生儿科有个不成文的规矩，不管哪一级的大夫，只要犯了规矩，任何人都可以批评指正，所以久而久之好多细小环节的规矩都变成了一种习惯。比如洗手，在进修之前，我从来没想过，一个简单的不能再简单的日常动作，竟然有这么多说法，除了严格按照规定的“七步洗手法”之外，还要知道干什么的时候该洗手，该用哪种洗手液，该用哪种消毒液消手，就这么一个简单的动作，在我入科一周内竟然考了三次。在日常生活中，什么时候该穿哪种工作服，衣服、鞋子拜访的位臵，医疗垃圾与生活垃圾的分类，以及在与患者家属交流沟通时的坐姿，保持的距离，一些习惯性问候语的场合，都有明确的规定。这些种.种规定措施，从根本上杜绝了一些不良行为习惯的滋生，也为科室的良性发展奠定了基础，由此，我联想到了我们基层的实际情况，如果我们都能像省妇幼的科室那样，充分发挥相互监督、权责分明的作用，严格制定和执行规章制度，又怎么能有差错事故的发生呢。短短的半年进修时间结束了，在这半年里，经历过痛苦、失落，也经历了快乐、充实。在经过了繁重工作的磨练之后，自己感觉整个身心都有了巨大的蜕变，在见识了外面的世界后，才知道天有多高，地有多宽，在经历了许多之后，才发现，不要说做一名优秀的医师，就是做一名合格的医师都有差距，所以我会更加努力。 医生进修个人总结4 我在骨科进修学习的一年，一年的时间，不丰富但很充实，切身体会和感同身受，真的受益匪浅。回首在骨科的一年进修，有细仔询问病史的时候，有认真查体的时候，有安静听课的时候，有勿忙带病人加检查的时候，有老实站一天手术台的时候，有翻阅书籍文献的时候等等一幕幕，在我写回顾总结的时候呈现于我脑海。虽然有些工作已经是很熟悉了，但每天和医生的临床实践中，如查房，问病史，查体等这些最基本的东西都能重新发现自己的不足。从规范的角度来讲相差甚远，所以这一年没白来，从最基本的学起，不但学习了他们高深的脊柱关节套路，而且从临床医生的角度去规范了自己的行为。孜孜不倦的对专业的追求。作为全国的疑难病诊治中心，所以在骨科领域也经常能碰到很多少见病，罕见病。当他们碰到没见过疾病时，他们就会去查阅大量的文献，并组织全科一起来学习查阅的文献，并讨论治疗方案。医学虽然是个经验科学，对经验的积累很重要，但是尊重循证医学证据更重要。他们会对已经治疗过的病例资料全部保存完好，以利于总结治疗经验。明确管床医生的概念。其实是对管床医生概念的明确就是对临床医生最好的诠释。管床医生就一线住院医，做好自己所管床位病人的病历书写等文书工作，完成相关检查和术前、术后会诊，处理病人常见围手术期并发症，有问题及时向上级医汇报。所以住院医留下来加班是常有的事，因为他们的事情繁琐、工作量大，他们不会把今天的事留到明天去做。只有每天踏实地将自己的床管理好了，才是一名真正意义上的临床医生了。做好住院医才能为以后的职业生涯打好坚实的基础。做一名技术出色的医生很难，做一名德艺双馨的医生更难。骨科医生治疗疾病的主要手段是手术，所以对手术技术和手术能力的提高都会很重视，但一名优秀医生不仅要具有基本的专业技术水平，更需要有对患者真诚负责的心。虽然这些大道理都能明白，但有几个医生能真做到的呢?至少我接触过的骨科教授里做到了。因此给我的感觉环境很重要，精神、文化造就了他们。学科带头人很重要，一个优秀的带头人可以带出一片优秀的人。一年的进修虽短，但严谨求精的治学精神和勤奋奉献的工作作风会让我受用一生。 医生进修个人总结5 为期三个月的进修学习生活已经结束。在这短短的三个月内，我学到了不少知识，感触良多。还记得，接到进修通知时，我内心万分激动，十分感激医院和科室给了我这次难得的进修机会。去进修之前，我就认真地复习了《临床骨科护理学》中的有关内容，以加强自己的专科理论水平。并为此次进修学习做好计划与设想。也许自己的要求与期待过高，进修的前三周，内心十分失落，原因是：这三周来每天除了完成比我院骨科重得多的护理工作外，老师们很少给我们进修生讲课，较少给我们进行十分正规的护理查房。当然，这里存在客观的原因：工作太忙，每天若能按时交接-班就是十分了不起的事了。失落之余，只能主动向护长要求——每周跟教授查房一到两次，并且下午三点钟后去参加《临床路径在优质护理服务中的应用》学习班的学习。护长答应之后，我每天不到七点半就换好工衣出来，先做好一两个术后病人的床上浴再去参加交-班和查房。在《临床路径在优质护理服务中的应用》学习班的学习结束后，工作之余，我常常去参加大学或医院举行的一些学习讲座。在附一，有很突出的一方面就是学习的机会很多，只要你不怕苦不怕累，每天都有上课学习的机会。我在这三个月内，参加了大学、附一举行的许多学习课程，如《临床路径在优质护理服务中的应用》学习班、“院内压疮的认识”、“PICC管感染的原因分析与处理”、“外科伤口处理的新进展”及《临床护理教学新理论与实践技能》学习班等等，并且有幸参加了“2011年骨与软组织肿瘤多学科诊治研讨会”。这些课程、学习班或研讨会，不仅丰富了我的专业知识，让我了解了更多、更新、更先进的技术，更重要的是让我看到了护理事业的美好未来。此外，让我感触颇深的是，进修的学习 方法 不同与其它的学习。如果我们用十年以前实习的态度和方法走进进修的地域，那样可能收益不多，就像我进修的前三周的经历，总想着“老师会主动教我”，“护长会妥善安排好自己的进修学习”，最后只能失望。进修学习，是一种“自我寻求、自我思考”的学习。在进修过程中，要学会“偷”。自我学习与偷学，对每一个进修生都十分重要。附一的老师，大多数对知识产权的保护意识都很强。当想把一些有价值的资料拿去复印，借口问“可不可以带回宿舍看?过两三天还回来。”她们总会很有礼貌地告诉你“对不起，这些东西是我们科自己弄的，你就坐在这里看吧。”这样，只能想办法回去“学习”了。作为进修生，在工作中要注意眼观六路耳听八方。如果发现有高年资的护士导师在为下级护士进行一些专科示范或上小课时，要学会抓住这种学习机会。有时了解到护长或专科护士要外出会诊或参加会议时，先争取机会跟着去，不让听了，再走也不迟……附一各项制度的完善性与执行性也给我留下了很深的印像。在附一，无论是医生，还是护士都十分重视两人核对制度。挂瓶、发药等等护理操作都是两人一起去执行，哪怕是打一瓶葡萄糖或是一瓶林格液都是两人一起执行;在关节显微外科，医生在进行手法复位石膏外固定术时，使用利多卡因进行局麻之前，都让别人帮忙进行核对，对方确认后才能使用。在附一，知贤任用的做法，让我感触很深。如在骨科，有工龄23年的老护士仍与工作1～3年的年轻护士一样上早班(7～14班);有工龄才四五年就已做了总带教、工龄六七年就做了专科护士的，在护理工作中，她们对能力的重视，远远大于工龄。并且她们的护长能根据护士的性格特点与能力来安排病区的护理管理QC工作。进修生活是辛苦的，进修学习充满着希望与激-情。只有在进修过程中品尝过艰辛，才能耕耘出甜美的硕果。今天，我自认是满载而归，希望能将所学更好地服务于病人，为医院和科室的护理发展做出自己应尽的努力!护理部：进修学习的一段时光，其实也似一个人职业生涯的缩影。一个人的职业生涯中，也需要有积极的心态，主动学习的精神，要“自我寻求，自我思考，自我创造”，才能更快的进步成长，而不是等着“被别人来教导”“被别人妥善安排好自己的学习和成长”。一段进修学习的经历，积极主动让自己的境遇发生改变，由此所带来了满满收获，而一个人的职业生涯乃至一个人的人生又何尝不是如此呢? 医生进修个人总结相关文章： &医生进修自我鉴定总结 &医生进修学习个人总结 &2019医生个人工作总结5篇 &医生进修个人工作总结报告 &医生进修学习个人总结(2) &医生进修学习心得体会范文5篇 &医院进修个人自我鉴定 &医生进修学习心得总结(2) &2020医生进修学习心得体会范文5篇精选 &进修医生自我鉴定范文

对于这个问题，中国企业家中的先行者们已经给出了明确的回答。联想控股的董事局主席柳传志谈及自己的经验体会时曾经一针见血地指出：中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策。而万通董事局主席冯仑更是在他那篇脍炙人口的新年献辞——《学习万科好榜样》中，对中国企业的战略缺失进行了深刻反思。他说：“十年来,商场硝烟弥漫,英雄辈出,传奇故事层出不穷……然而,日换星移,能经得住时间考验,吹去浮沙始见金的不过尔尔。总起来看,之所以会有许多人折戟沉沙,主要原因是公司战略的失败,如盲目多元化,迷信资本经营,幻想依靠权力寻租,或者急欲冲500强、拼凑大船、迎风出海。”　　可以毫不夸张地说，战略的缺失已经成为中国企业持续发展壮大的最大软肋，解决这个问题也已经成为企业迫在眉睫的任务了。　　那么，解决企业战略缺失问题的关键靠什么？靠人！靠一批具有战略思维、战略意识和战略规划技能的人才团队。IBM在总结自己的成功经验时说：“杰出尽职的人才组成团队是成功之本”。而海尔集团董事局主席张瑞敏则对此给出了更加深入、更加精辟的阐释。他说：“人才，是企业竞争的根本优势。人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。”　　可以说，人力资源是企业所有资源中最重要的战略资源，是提升企业战略思维和战略决策水平的“第一推动”。而作为肩负企业“人力资源”经营、开发、管理职责的人力资源部门必然义无反顾地肩负起提升企业战略管理水平的重任。　　战略人力资源管理的内涵　　企业战略管理水平提升，首先要求人力资源管理部门能够围绕战略性人才的培养开展工作。特别是战略性的进行人力资源的规划、开发、培养和使用。那么，战略人力资源管理的核心又是什么呢？　　通俗地说，战略性人力资源管理就是通过各种人力资源开发和管理工具的运用来帮助企业获得、建立、强化自己的竞争优势，以促进公司战略目标的达成。人力资源管理的战略性主要体现在以下两个方面：　　第一，人力资源管理的唯一目的就是通过人力资源的开发和管理促进企业战略规划的实施和战略目标的达成。战略人力资源管理与公司战略之间的关系如图一所示。　　战略人力资源管理与公司战略之间的关系　　战略人力资源管理就是以促进“公司战略”的实现为中心的管理。它以“人力资源”为经营对象，运用相关的人力资源开发和管理手段，提高员工能力，调整员工工作行为，建立和发展企业的竞争优势并最终促进企业战略目标的实现和战略决策的达成。　　第二，人力资源管理的战略性还体现在人力资源管理战略本身就是公司整体战略规划的一个重要组成部分。企业战略规划体系如图二所示。　　企业战略规划体系（以多元化集团公司为例）　　企业总体战略的实现需要下层战略的逐级支持并最终不走样地转化为员工的具体行动计划。它体现了战略管理的系统性和层次性：集团战略纲要洞察了未来发展的态势和方向；子公司的战略决策确定了公司的竞争策略和方法；部门战略规划则确定了资源集中的重点和使用方向；员工个人的工作计划则把公司战略转化成了具体的业务活动。　　正本清源：为人力资源规划的战略性地位“正名”　　尽管大家都认同人力资源管理的战略性地位，但是，在现实的工作中，却常常适得其反。最典型的一个表现就是把战略性的人力资源规划混同于操作性的人力资源计划。一直以来，我们所做的“人力资源规划”[1]更多地都表现为一种狭义的、执行性的工作计划。它更多地立足于实现企业人力资源供给和需求的平衡，而不是为整个人力资源战略管理提供指导。尽管“规划”和“计划”只是一字之差，但含义和结果却大相径庭。　　那么，什么是真正的战略性人力资源规划呢？真正的战略性人力资源规划应该是为配合企业整体战略的达成而进行的人力资源的选择、配置、使用、开发和管理的规划。它是企业人力资源管理的起点，对各种人力资源管理职能和管理工具应该如何为企业战略目标的实现提供服务而进行规定的指引性、纲领性的文件。真正的战略性人力资源规划在整个人力资源管理职能战略中的地位如图三所示。　　人力资源规划在人力资源管理职能中的战略地位　　战略性人力资源规划的侧重点是人力资源管理政策的调整和各项人力资源管理职能工作重心和指导方针的确定。这样才能够统筹协调、综合运用各项人力资源管理职能来保证公司人力资源规划的实现，从而为公司整体经营战略的实现提供有力的保障。　　当然，不同的企业对人力资源管理工具和管理职能的定义可能会有不同，因此，图三中由战略人力资源规划所统属的职能会有不同的调整。　　常见的人力资源管理职能　　因此，人力资源规划的战略性思考的第一步，就是要正本清源，恢复人力资源规划在公司人力资源管理的整体规划中的战略主导和战略统帅地位。并且要在具体规划过程中注意战略性人力资源资源规划的三个特点：　　一、人力资源规划的系统性。由于人力资源规划的实现和落实需要综合运用人力资源管理的多个职能，比如图三中所示的各项具体职能的工作计划。因此，战略性人力资源规划必须能够统筹协调各种人力资源开发和管理的工具与职能来促进公司战略的实现。　　二、人力资源规划的战略适应性。人力资源规划的战略性首先体现在它对企业战略调整和战略变革的支持以及与公司中长期战略规划的匹配上。只有这样，才能够有效促进企业战略的达成。　　三、人力资源规划的战略促进性。在战略适应的前提下，人力资源规划的战略性更多地体现在了对战略达成的促进上。它主要表现在：围绕公司的人力资源规划战略，在企业的日常运营管理系统和业务活动中充分运用各种人力资源开发和管理工具，通过与具体业务的密切配合，在日常的业绩实现平台上促进人力资源的发展，从而促进企业战略的大成。　　战略适应性思考之一：人力资源规划对企业不同发展阶段战略的支持　　“良将用兵若良医用药，病万变，药亦万变。”由于企业所处的内外部环境总是在不断发展变化中，企业的战略变革和战略调整就成为必然。因此，战略性的人力资源规划必须能够及时做出反应以支持企业战略的变化。　　一般来讲，导致企业战略调整和变革的因素主要有两个方面：一是企业成长周期中的阶段性矛盾的变化。二是企业竞争环境发生的突然变化。由于第二种因素表现具有很大的偶然性和不可预料性。限于篇幅，这里仅就企业正常成长周期中的战略变化来讨论相应的人力资源规划的调整。　　在讨论人力资源规划如何为企业不同发展阶段的战略提供支持之前，我们首先需要考虑清楚一个问题：企业战略变化对人力资源规划的核心要求是什么？　　我们知道，不同的企业战略会对企业人力资源必须具备战略素质及其配置结构提出不同的要求，进而对人力资源开发管理的各个职能与工具提出了不同的要求和侧重点。因此，从战略适应性的角度看，人力资源规划的核心是要考虑如何充分运用各种人力资源开发管理的工具（组织结构设置、岗位职能的调整、员工招聘、员工培训、绩效考核、薪酬体系设计等）来获得、培养、使用、激励员工队伍，从而使之满足企业战略对员工能力素质、思想观念和行为模式等方面的要求，并能够充分发挥各自的潜力，为企业战略的达成服务。具体来说：　　在创业阶段，生存是企业的第一要务。凝聚人心和业务导向是这个时期企业战略的关注点。因此，人力资源规划就应该侧重在“魅力型”领导和“专家型”业务人才的选拔、培养、使用和激励上。那种能够利用个人魅力吸引员工和独立完成哪怕是很艰难的任务的“侠客型”的、英雄主义式的人才是人力资源发展的重点对象。联想发展初期通过对杨元庆、郭为、孙宏斌这些虎将的大胆任用，以及对倪光南的“造神运动”，带来了企业的大发展就是最好的例证。　　在成长阶段，发展是硬道理。组织扩张和有序管理并重是这个时期企业战略的关注点。因此，人力资源政策规划就应该侧重在从过分强调企业家精神和个人英雄主义转变到规范化、职业化管理的上来。此时，那种能够带领属下冲锋陷阵“将军型”人才以及能够帮助公司实现管理正规化的“职业经理人”团队就成为公司的主要需求。比如：在创业阶段，万科选人、用人基本上就是凭借王石和万科高管们优秀的个人判断和直觉。但是，有这种“火眼金睛”的人毕竟是稀缺资源。随着万科的快速发展，这种方法已经不能满足企业的人力资源配置需求。因此，万科及时在自己人力资源发展规划中提出了专业化、精细化的战略要求并引入了具体的专业化管理工具——“人才资质模型”。还把它逐渐发展成为包括“万科通用资质模型”、“万科领导力资质模型”以及“销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等5个分专业的系列资质模型体系。正是由于这种未雨绸缪的安排，万科不仅满足了自己企业发展对人才的需求，而且还向其它房地产企业输出了很多的优秀人才，被誉为“房地产界的黄埔军校”。　　在成熟阶段，企业需要从胜利走向胜利。这个时期企业战略的关注点有两个：一是如何深化自己的管理水平并将其塑造成为企业的核心竞争力，第二个也是更重要的一个是如何为未来的战略发展变化做好充分准备。因此，能够帮助企业进一步深化人力资源管理水平的“专才”和那种能够审时度势、临机应变、制定企业长远战略的“帅才”培养成为这个阶段的主要人才需求。而且，随着企业“帅才”、“将才”队伍的日益成熟，人力资源规划的重点还应该进一步侧重于如何为企业的中长期发展战略做好人才准备上。　　从深化人力资源管理水平的角度看，这个阶段，会有一些新的课题出现。比如，企业规模扩大和员工队伍多样性的加强所带来的协调配合问题就成为影响人力资源发展的突出问题了。在一个迅猛发展的组织中，神经末梢越来越发达的时候，神经之间的交流可能就不那么频繁了。企业就需要在自己的人力资源发展规划中注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配；注意加强对员工的沟通、培训工作，强调员工思维方式和行为模式的规范性和一致性；注意塑造强有力的企业文化，增强员工的组织性，提高整体的战斗力，从而推动组织的成长。比如，丹麦著名制药企业诺和诺德通过员工调查发现了跨部门合作存在的问题，公司就在人力资源规划中提出要求设置跨部门交流的目标。并且还规定在年底做企业内部的客户满意度调查，部门之间相互打分。因为他们相信工作氛围会影响到员工的心情，员工快乐不快乐对于员工自身成长和企业的发展非常重要。　　而在战略调整的人才准备和帅才培养上，摩托罗拉的人力资源规划工作堪称表率。早在1988年，摩托罗拉公司获得全美质量奖后，公司领导人就意识到：到了21世纪初，竞争对手可能会赶上来，那时产品质量标准将由管理优势变为既定标准。在未来十年的商战中，最重要的武器就是具有应变能力、适应能力和创新能力的员工队伍。因此，摩托罗拉公司以发展员工的上述能力为目标，在自己的人力资源发展规划中提出了“雇员终身学习”的活动要求。而且更为出色的是摩托罗拉公司将教育与公司的业务目标紧密结合在了一起。例如，公司要确定一个缩短产品开发周期的目标，那么他就设计出一项课程专门用以解决这一问题。公司的培训不仅仅是为教育而教育，员工们要接受一些具体的工作训练，直到能够正确地掌握。从而能够顺利地完成新的战略要求。　　在衰退阶段或者说后成熟阶段，需要的是摆脱历史的包袱，抵制官僚主义的侵蚀，同时为企业注入更多的新的活力，以实现企业的“再生”。战略方向的调整就成为这个时期企业战略关注的重点。在这种状况下人才的更新换代就成为人力资源规划的重要工作内容。为了配合公司新战略能够顺利实现，人力资源的整体规划需要重新进行系统的调整。人力资源部门从一开始就要深入到新战略的规划中，充分理解新战略对人力资源管理工作的要求。并在规划中紧密围绕新战略的要求，重新考虑企业的组织结构、业务流程、岗位职能和人员更迭、岗位评估、绩效考评和薪酬激励等各项人力资源管理工作的安排，以促进人力资源的发展。比如，当联想提出由产品制造型企业向服务型企业转型时，他们的人力资源规划中就对考核和激励方式做出了相应调整。在为IT服务员工确定薪酬时，首先调整了市场比较的对象，而且考核时间也不像以往按照季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干维度进行综合考评。　　战略适应性思考之二：为企业中长期战略发展未雨绸缪　　战略的特性之一是它的前瞻性和方向指引性。因此，为了对未来的发展提供指引，一般公司会制定企业的中长期战略发展规划。为此，企业的人力资源规划也必须根据公司的中长期发展规划的要求，制定人力资源的中长期发展规划并且分解细化到每个年度的人力资源发展计划中。　　如果说在上文的战略适应性思考讨论的是人力资源规划对公司战略发展的动态支持的话，那么，这里要着重讨论就是人力资源规划对公司中长期发展战略的静态分解和支持。而其核心工作就是要围绕“两个核心”（核心人才和核心能力素质）进行多层次、多梯队的人力资源建设体系的规划以支持公司中长期战略的实现。限于篇幅，这里重点讨论领导力建设的问题。　　新战略应对的是新情况和不确定性。所以，它的实施往往需要领导能力做支撑。但是，很多缺乏战略性人力资源规划思维的企业往往在战略举措推行之前，没能系统评估领导能力，因而常常导致企业核心管理团队的成员在最后一刻还在忙于弥补差距。　　长此以往，公司将陷入恶性循环：好的领导要么工作量过大，要么疲于应付各种临时任务，留给年轻人才的培养时间减少。到了他们要交接管理权的时候，就只能面对一些经验不足、准备也不足的接班人了。这种恶性循环如果不能加以遏制，就可能最终导致公司的现行业务与未来战略发展都处于危险的境地。　　因此，战略性的人力资源规划就要求公司能够将领导能力作为人力资源规划的发展重点来配合公司的中长期战略发展的要求。一般来说，需要在三个时间段框架下规划领导力建设的问题。　　一、长期规划　　长期规划的目的是为配合公司未来3～5年的长期战略目标的实现进行人才储备。例如，一家韩国消费品公司计划在五年后将其核心业务扩张到日本。为此，他们制定了正式的领导平台建设规划。并且在扩张实施前五年就雇用经理人，然后将他们和日本的友好合作方以交换形式派到日本，训练他们如何在日本运作，进而在日本国内组建起了一支由韩国人组成的领导团队。当5年后公司实施扩张时，他们在18个月内就成功地进入了日本这个以封闭著称的成熟市场。　　优秀的国内企业也同样表现出色。为了顺利完成公司管理团队的新老交替，从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔，从制度上保证了年轻人才的脱颖而出。　　二、中期框架　　中期规划主要考虑为未来1～3年的发展培养领导，以适应公司内部的特定职位。这就需要首先确定未来担任职位的领导所需要具备的技能、工作方式与思维方式。例如，随着集团的逐步壮大，海尔意识到集团越来越需要一批具有长远眼光、能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，集团在人力资源规划中明确提出了“届满要轮流”的领导力培养原则。核心人才在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职以培养全面发展的领导人才。　　而另一家公司则在人力资源规划中提出要提前通知被任命者其未来6个月的新任务，然后让他们参加上任前的培训项目。所有领导人都要写一份个人发展合同，内容要与新职位所面临的挑战相关，同时列出一系列的学习机会及发展举措，让他们为履行新责任做好积极准备。　　三、短期规划　　短期规划一般表现为年度工作计划，它主要解决的是如何满足现实工作中的领导力需求的问题。其实，工作是最好的老师。挑战性的实际工作与不断拓展的任务领域是培养领导人最好的工具。根据企业的业绩目标与个人的发展目标来给现任或潜在的领导提供恰当的工作平台和实现业绩突破的机会不但对实现公司业绩目标非常关键，而且对培养实战型领导人才也非常重要。　　战略促进性思考：搭建人才成长和绩效实现的平台　　在实战中培养人才，是战略人力资源规划要关注的首要问题。通过搭建有效的绩效管理平台，让员工在工作中不断成长，从而促进企业战略的实现，就成为人力资源规划必须考虑的问题。也许正是出于这样的考虑，摩托罗拉提出：“人力资源管理=绩效管理”。可以说，绩效管理的过程就是人力资源开发的过程，同时也是企业战略实现的过程。　　那么，一个完整、有效的绩效管理平台是如何构成的？战略性人力资源规划又应该如何统筹协调、综合运用各项人力资源管理职能以作用于这个平台来保证公司人力资源规划的实现，从而促进公司整体经营战略的实现呢？企业战略绩效管理体系的构成如图五所示。　　企业战略绩效管理体系　　企业战略绩效管理体系其实是将部门和个人的努力与企业战略目标和经营计划相连接的一个过程。它的核心目标是员工个人综合技能和个人绩效的提高以及公司经营目标的实现。而国内很多企业的绩效管理还仅仅停留在绩效考评的层面上（绩效考评仅仅是绩效管理体系的一部分），没有建立真正的绩效管理体系。这样就很难提高企业的系统执行力，也难以给员工一个良好的成长和提高的发展平台。　　因此，战略性人力资源规划就必须对如何运用人力资源管理工具构建企业的战略绩效管理体系提出自己的指导方针和工作重点。我们可以把对绩效管理体系的建设要求概括为“一个中心，四个着眼点”。　　所谓一个中心，就是以企业的战略目标和经营计划为中心，使人力资源的开发管理与企业运营的具体实践相结合，而且需要各个部门的经理都要承担起人力资源开发和管理的职责。只有这样才能让人力资源规划落到实处并真正为经营战略的实现来服务。　　所谓四个着眼点，是指绩效管理体系的四个运作环节：目标分解与行动计划、责任分配和考核指标、绩效质询与绩效辅导、业绩评估和薪酬激励。　　在目标分解与行动计划制定阶段，需要人力资源部门提供目标管理和计划制定方面的技术性支持和过程管理。比如：在摩托罗拉，每年年初，人力资源部门都会负责指导和协调各个部门把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标并拟定具体的行动计划。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向。包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩与员工能力。它包括员工在财务、客户、员工关系和合作伙伴方面的作为，以及员工在领导力、战略计划制定、客户关注度、信息分析、过管理等方面的能力提升。　　在责任分配和考核指标设定阶段，需要人力资源部门确立以流程为中心的组织结构和岗位职责体系并进行关键业绩指标（KPI）方面的调整。关键业绩考核指标（KPI）的制定要突出公司战略对员工能力强化的方向和重点方面的要求。比如，当联想提出由产品制造型企业向服务型企业转型时，他们的人力资源规划中就对岗位价值和考核指标权重做出了相应调整。联想采用的是以瑞士CRG3P理论为基础的国际职位评估体系。CRG认为，在沟通技巧的评估中，对外沟通难度较大，因此，在其他维度相同的情况下对外沟通比对内沟通在分值上要高。但联想结合自己的战略调整要求进行具体分析后认为销售和售后服务不仅仅是销售和服务人员的个人行为，它与联想整个的品牌形象这一无形资产大有关系，因此在征求了公司上下意见后，将对内和对外沟通定为相同的分值，使之更适合联想战略要求和实际情况。　　在业绩质询与绩效辅导环节，需要人力资源部门向各个部门经理提供如何进行有效的业绩质询、面谈辅导等方面的培训。这个环节的核心在于一方面能够把业绩管理从事后控制转变为事中控制或事前控制；另一方面则有助于各级管理者对员工的不足及时提出反馈，促进员工的成长。比如：摩托罗拉为配合自己的未来领导人培养战略，在人力资源规划中明确提出绩效评估的目的在于：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；不断明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。　　在业绩评估和薪酬激励阶段，需要人力资源部门向各部门经理提供绩效评估的方法和培训，沟通并实施相应的薪酬激励方案。通过业绩评估和薪酬激励来帮助员工明确自己的发展目标和改善方向，并为员工的不断改善提供动力。华为在这方面的实践可以说就是一个表率。“华为把发钱不仅当作一个结果，而且作为一个过程让员工知道公司的战略、公司的导向、自己的价值、自己的优点和不足以及未来的发展……不只是发钱，只要事关评价，比如季度的例行考核、劳动态度评定、任职资格认证，你的主管都会和你沟通，告诉你考核结果的由来，优点在哪里，不足在哪里，甚至还要制定详细的绩效改进计划。”（汤圣平，《走出华为》）　　人力资源规划的最大战略：人力资源开发机制的建立　　“不谋万世者，不足谋一时。”美国管理学家詹姆斯·C·柯林斯在《基业长青》一书中曾经提出过基业长青的一个核心原则：“造钟”而不是“报时”。因此，战略性的人力资源规划必须立足于“造钟”而不是“报时”。　　“造钟”就意味着要建立一个人力资源的选拔、开发、成长和更新的管理机制。正如联想在自己的人力资源开发中提到的“项链理论”中的观点所述：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理机制形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。　　“造钟”机制的形成和成功运用还在于要建立一套包括总体政策、具体制度和一系列配套措施在内的制度体系。由海尔倡导并经联想等企业发扬光大的“赛马不相马”的人才培育机制就是典型的代表。　　这种机制认为，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，就需要“变相马为赛马”，建立一个立足于市场经济的人才竞争的机制。　　为了落实好在赛马中识别好马的政策，他们在人力资源规划中特别提出了需要重点解决的三个问题：　　1．要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；　　2．要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；　　3．要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。　　同时，为了让这种全员动态管理的赛马机制有效运行，他们制定了三类配套措施。　　1．“三工”并存、动态转换。海尔根据员工的业绩将员工分为三类：优秀员工、合格员工和试用员工，并进行动态转换，在动态转换中实现人才流动。试用员工经过努力可以转化为优秀员工，而优秀员工如果不努力而沉淀下来，同样有可能成为试用员工。　　2．中层干部能上能下。海尔的干部也被分为优秀经理、合格经理和不合格经理。而且干部职位都不是固定的，工作不力就被淘汰下来。因为有这样的竞争机制，海尔中层干部的平均年龄是26岁，使许多年轻人在工作中脱颖而出。　　3．“海豚式” 升迁的领导力建设。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，就跳得越高。假如一个干部是在生产系统中成长起来的，如果任命他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏。因此，他就需要到市场上去。到市场去之后，他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要进行“海豚式”训练。这种方式赛出来的“头马”都是独当一面的帅才。　　对于人才培养机制建设在海尔人力资源发展规划中的重要意义，海尔集团总裁张瑞敏曾这样总结：“就海尔而言，成功的地方不是人们所看到的那些处于重要位置的年轻人，而在于我们有不断催生新人的一个非常好的机制。……我们这几年一直在为年轻人搭舞台，为所有年轻人提供机会，便跑在前面的人有危机感，才能保持自己的竞技状态，而跑在后面的人又总想超越前面的人，才会加倍努力。”　　不是结尾的结尾：战略性思考对人力资源管理部门的要求

进修最终的目的是将这里所学的知识应用于以后的工作中，那么医生进修总结主要从哪几个方面入手了，各个医院的体制不同，一般可以从以下几点出发：科学的管理模、良好的服务态度、保护病人的隐私、严谨的工作态度。希望对您有所帮助！