监理工程师需具备哪些素质

一、监理工程师的执业特点 由于建设监理业务是工程服务，是涉及多学科、多专业的技术、经济、等知识的工程，执业资格条件要求较高。因此，监理工作需要一专多能的复合型人才来承担。监理工程师不仅要有理论知识，熟悉设计、施工，还要有组织、协调能力，更重要的是应掌握并应用合同、经济、法律知识，具有复合型的知识结构。 建设工程的实践证明，没有专业技能的人不能从事监理工作，有一定专业技能，从事多年工程建设，具有丰富施工经验或工程设计经验的专业人员，如果没有学习过工程监理知识，也难以开展监理工作。
二、监理人员应具备的素质
一监理人员应具备较高的专业学历和复合型的知识结构 这是由监理人员的本职业务决定的。监理人员至少应掌握一种专 2 业理论知识，还需要掌握一定的工程建设经济、法律和组织等方面的理论知识，不断了解新技术、新设备、新材料、新工艺，持续保持较高的知识水准。要掌握这些知识，一般需要专科以上的学历。当然，作为监理人员不可能人人都能精通这些所需要的知识，但作为总监理工程师应当在工程结构和合同方面应具有较深厚的知识。专业监理工程师也应当具备本专业以外的这些方面的基本知识。
二监理工程师应具有丰富的工程实践经验和令人信服的能力 据有关资料统计分析，工程建设中出现的失误，少数原因是责任心不强，多数原因是缺乏实践经验造成的。实践经验丰富则可以避免或减少工作失误。而监理工程师如果没有令人信服的能力，监理规划、建议、指令、核审意见和处理问题的办法等，就很难得到支持与贯彻执行，监理工作也就难以取得应有的成效。所以监理工程师除必须具有丰富的知识及实践经验外，还要能树立起监理的威信，使监理工作保持顺畅和取得成效。
三监理工程师应具有良好的品德和健康的体魄 自古以来“德才兼备”的人是最受欢迎的，古人在选用人才的方面更是有“德为才之帅”之说，可见良好的品德是人的立身之本。同样，作为监理人员，具有良好的品德是由监理工作的特性决定的。监理作为工程建设承包合同双方之外的第三方，监理工作具有公正、自主的特点。要作到处事公正，良好的品德是必备的素质。监理人员还要做到“内外兼修”，即掌握复合型知识的同时，还要有健康的体魄。因为监理工作是个繁忙、严谨的工作，尤其在建设工程施工阶段，露天作业，施工条件艰苦，业务繁忙，随时需要在现场跟踪检 3 查。这就需要监理人员具有健康的体魄和充沛的精力。
三、监理人员提高素质的途径 监理人员首先应热爱本职工作，有敢于任事、开拓创新的进取精神和强烈的工作责任心。不断的努力学习和提高自己的素养，在监理工作中去实现自己的人生价值。

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此外，建议你花点时间好好想想这些问题。
你是个什么样的人，有哪些长处，有哪些优势，有哪些不足。
你打算应聘什么样的职位，这个职位要求具备哪些素质，
这些必要的素质，你是否具备。
如果具备，你如何说服对方认可你的品质。
如果你还不具备，你如何提高自己？

弱电项目经理应该具备哪些素质，你就去看下招聘项目经理要哪些条件吧，建造师共用六种专业，看个人爱好吧，你自己去百度下。

你可以做一个参考：
1、电控主管工程师应该具备哪些素质？
2、如何做好公司电气设备？
3、你为什么要竞聘该职位？
4、如果我录用你，你将怎样开展工作？
其实现在面试官问专业性的问题一般都比较少，更多的则是综合素质相关的问题，建议可以多了解该公司的情况，理解该公司职位的责任等等

绩效反馈就是将绩效评估的结果对员工进行说明和讨论的过程。绩效评估的结果从不同的角度表现了员工实际绩效与绩效目标的差异，主管需要将绩效评估的结果开诚布公的告知员工，并于员工一道分析绩效差异的原因，听取员工对绩效评估结果的意见，对员工提出的疑义进行解释。很多企业将绩效反馈与制定员工的绩效改善计划结合在一起，这是比较高效的做法，为了详细介绍绩效反馈的相关内容，故而我们在此将两者分开讨论。
绩效反馈的过程1 准备绩效反馈所需的资料主管与人力资源部门需要提前准备员工的绩效评估表格与绩效评估报告。2 分析员工的绩效评估结果主管与人力资源部门共同分析员工绩效评估结果与上一绩效周期评价结果的特点，了解员工哪些素质得到了改善，还存在哪些素质的不足，员工绩效成果存在哪些特点，哪些主观因素对员工的绩效成果产生了关键影响。3 准备绩效反馈提纲绩效反馈提纲是主管及人力资源部门与员工进行绩效反馈要讨论的主要问题，提纲应清晰说明绩效反馈目的，先谈哪些问题，再谈哪些问题，绩效反馈提纲要注意问题之间的联系性，尽量避免提出跨度比较大的问题。完善的绩效反馈提纲能确保员工正确的理解绩效评估结果，清晰的知道企业对员工的期望与评价。
绩效反馈提纲的主要内容与结果包括：指导语：绩效反馈的目的及意义员工绩效评估结果员工本期绩效评估结果的特点（优势与不足）员工对绩效评估结果的意见员工绩效评估结果与上一绩效周期结果的比较（哪些素质得到改善，哪些素质需要提升）员工实际绩效与绩效协议规定的绩效目标的差异产生绩效差异的原因4 实施绩效反馈过程 制定绩效反馈计划绩效反馈是个工程，企业每个员工都将面临这一问题。我们建议企业采取自上而下的顺序开展绩效反馈工作。对部门主管的绩效评估结果实际就是对部门整体绩效进行评估的结果。部门整体绩效与绩效目标之间的差异是由部门所有员工的共同作用形成的，自上而下的顺序制定绩效反馈计划，有助于从不同层面思考绩效问题，对造成绩效差异的原因进行详细分解。当然分解的目的不是追究责任，而是发现导致绩效不佳的各种可能的原因，以便能够及时地扫除这些障碍，持续不断的改进员工、团队与企业整体的绩效水平。 员工事先准备员工准备进行个人工作总结与重点分析几个问题，让员工事先准备这些问题能够加速绩效反馈工作的进程，提高工作效率。需要员工准备的问题如下：员工的自我评价（明确的优势与不足，需要用具体事例说明）员工对绩效评估结果的意见造成实际绩效与绩效目标差异的原因本绩效周期获得了哪些显著的提升，具体的表现是什么通过本绩效周期的工作，认为哪些素质需要提升（需用具体事例说明） 做好过程记录条件允许的情况下，最好能够对绩效反馈的过程进行记录。这些记录将作为为员工制定绩效改善计划及对员工进行绩效辅导的宝贵资料。 达成共识是关键 绩效反馈除要明确告知员工绩效评估结果以外，还要与员工共同分析实际绩效与绩效目标差异的原因，主管与员工必须对这些原因和解决这些问题的具体措施达成共识（主管支持与绩效改善）。
绩效反馈的责任人传统的绩效反馈往往以主管为主，人力资源者为辅。由于企业对短期利益的过度关注，导致大部分企业缺乏对优秀员工的培养与储备，绩效无疑要发挥发现与培育优秀员工的作用，加速员工的成长速度，以应对快速变化的经营环境和日趋激烈的市场竞争。绩效的理念从传统的“人与人的比较，发现优秀者”向“人与标准的比较，培育胜任者”转变。企业已经不再单纯关注员工的业绩成果，而是在业绩基础上关注能够创造高绩效的潜力。因此，绩效反馈的相关者及其责任也在发生着变化。由于企业人力资源者的专业素质水平参差不齐，需要利用专业技术对员工能力与个性匹配程度进行评估的工作可能需要外部顾问来承担。直接主管、外部顾问、人力资源者在绩效反馈中的责任如下： 指标类别绩效反馈责任人胜任指标行为指标直接主管知识指标能力指标外部顾问或人力资源部门个性特征硬指标业绩指标直接主管软指标能力指标外部顾问或人力资源部门态度指标直接主管绩效反馈的技巧及时反馈，员工事先准备营造一个良好和谐的面谈氛围，清晰的说明面谈目的 反馈时要对员工的优点与缺点并重反馈应注意“对事不对人”反馈强调员工具体表现了哪些行为 勿将评估结果与工资混为一谈倾听并鼓励员工提出自己的意见提出对员工的支持帮助计划控制绩效反馈面谈的主题