某外部审计师过去在完成

企业内部评分审计方案1. 评分内容。通常包括三个部分，基本审计、以前内控审计发现问题的更改情况以及外部审计师提出的管理建议落实情况。基本审计是指本年度对企业全部管理事项的全面审计。基本审计构成了年度审计的主体；为保证被审计单位持续改进其内控薄弱问题，我们将被审计单位改进落实以前年度内控审计发现的管理薄弱环节和改进建议情况列入了评分考核范围。同样，为保证被审计单位持续改进其管理薄弱问题，我们也要求被审计单位重视解决落实外部审计师完成年度审计后提出的管理建议。2. 分值确定。以满分100分计，基本审计部分作为年度审计的最主要部分，一般占总分值的70%；以前内控审计发现问题的改进情况占20%；外部审计师提出的管理建议落实情况占10%。企业在具体确定分值时可以根据实际需要做相应的调整，或者增加新的评分项目。例如可以增加外部审计师管理建议落实情况的分值，或者增加质量问题更改情况作为新的评分项目。但汇总后的最高得分不能超过100分。3. 具体计算公式：∑(项目权重×评分值)(1)基本项目＝———————————×∑(项目权重)∑(业务分值)×70%(2)以前审计问题更改情况＝∑(已经完成更改问题（高、中、低风险)———————————————————∑(上年审计师提出问题（高、中、低风险)×20%(3)落实外部审计师管理建议=∑(已经完成更改问题数（高、中、低风险)————————————————————∑(上年外部审计师提出问题数（高、中、低风险)×10%基本审计项目的评分设计原则和具体方法如前所述，基本审计项目构成了企业年度内控审计的主体。基本审计也可以称为审计指导或审计清单。审计人员将依据该清单内容对被审计企业进行审计检查。为此，总部审计部门在对各下属企业进行审计前通常应当对具体的审计方案进行设计规划。总部审计部门每年还应根据管理风险的变化和新的管理需要对其进行调整。其基本原则有：1. 与内控五要素相结合。所有审计项目按照内控五要素的观点来看，可以根据实际审计内容将其归类。如审计项目“保卫人员定期对厂区进行巡逻” 就可以划入内控五要素的“控制活动”中。审计项目“公司已根据总部要求建立了销售管理程序”可以划入“控制环境”之中。2. 统一标准。为了尽可能保证给各下属企业提供公正的评价。审计项目的设计者应该采用统一的标准对所有下属企业进行审计。3. 审计范围的确定。审计范围应当按照企业各项业务循环进行分类。如采购与应付账款、销售与应收账款、现金管理循环等等。通常我们可以设计成13个业务循环，如表1。4. 按重要性设计业务循环的评分值。为便于日后的分析，所有业务循环汇总后的最高分值一般按照100分来设计。由于企业经营过程中的各个业务循环的风险程度和重要性有所不同。因此，设计每个业务循环的分值应当根据企业风险评估后的实际结果确定。例如，上市公司对于财务报告的真实性要求较高，所以在审计财务报告流程时，其分值可以高于其他业务循环；销售与应收帐款循环可以定为10分，资金循环可以定为10分等（参见以上审计范围和分值表）。5. 按风险程度确定每个具体审计项目的得分权重。确定了业务循环的分值后，针对每个循环中的具体审计项目还应当根据该项目的风险程度、高低程度确定其权重。通常我们将每个具体审计项目的风险程度按照高（H）、中(M)、低(L)三个等级确定。如果该审计项目处于高风险(H)等级，则权重为5分；中度风险(M)，定为3分；低度风险(L)为1分。6. 审计项目的编码。为便于现场审计记录、日后分析评估和建立审计数据库，所有审计项目都应当进行编码。通常按照5位数设计。如，01-1-01。第一组两位数代表审计项目所处的业务循环。01表示“综合控制”；02表示“环保与职工安全健康”；按照表1依次类推从01 ～13， 共计13项。第二组一位数表示该审计项目在五要素中的归属。我们将“控制环境”设为 1；“风险评估”设为2；依次类推，5 就是“监督检查”。如前述审计项目，“公司已根据总部要求建立了销售管理程序”可以划入“控制环境”中，其编码就是1；第三组两位数表示该审计项目序号。有了这个编码，我们首先可以事先对基本审计项目的设计情况进行评估。一般情况下，按照内控五要素和企业实际需要来看，控制环境类的审计项目总分值应当占到全部审计项目的30%左右；风险评估类的项目占到全部审计项目的10%左右；控制活动通常也占到了30%左右；信息交流和监督检查各占15%左右。当然，企业也可以根据自身的实际需要对分值比例进行适当的调整。其次，有了这个编码，审计师在完成评分审计后就可以进行量化分析了。比如，我们可以将所有被审计单位的审计得分分布情况画出图表，直观反映出各个下属企业和整个下属企业的内控管理情况，通过表格研究各个下属企业的内控管理薄弱环节以及主要问题是哪些等。为撰写审计报告提供依据。第三，可以建立数据库，对每年的审计结果进行连续观察和分析，预测新的管理风险变化情况，为风险预警提供重要依据。7. 确定审计方法。根据内部审计专业的审计方法通常有观察测试、复核测算、穿行测试等。但是，作为具体实施审计情况来看，我们一般在审计方案设计时采取三种审计方法：即观察询问、检查测试、复核计算。一般性审计项目可以采用观察询问；一些具体的需要按照程序操作的业务通常采用检查测试；对于财务数据审计通常需要进行复核计算。8. 评估值的确定。在完成上述业务循环定值和具体审计项目权重设定后，就可以对基本审计项目进行具体的评估了。为了给审计人员提供相同标准化的、客观的评价工具，我们可以在评估被审计单位处理每个具体的审计项目的情况下（或状态），事先确定评估值。评估值一般可以分为五个等级。以百分比显示，具体如下：* 100% 表示被审计单位在处理某个具体审计项目时，能够全部完成（或作到）。业务程序完善并完全按照程序规定处理业务。相关业务人员有极强的风险意识。* 75% 表示被审计单位在处理某个具体审计项目时，基本完成（或基本做到）。业务程序比较完整但存在一定的缺陷。相关业务人员有较强的风险意识。* 50% 完成（或做到一部分）。有一定的程序但很不完善，存在重大缺陷。有一定的风险意识。* 25% 基本没有完成（或做到）。有极少的书面程序；处理业务主要按照习惯或上级指示。相关业务人员基本没有风险意识。* 0% 完全没做。没有任何书面业务程序。所有相关业务人员完全凭个人习惯和判断处理业务。没有任何风险意识。落实以前内控审计发现问题的改进情况这部分审计评分比较简单，审计人员只需要调出以前内控审计发现和管理建议，逐一对照被审计单位的实际落实情况就可以确定。为了关注高风险项目的整改情况，这里也可以对其进行权重设计。对于解决了高风险问题多的企业，权重就大，反之亦然。外部审计师提出的管理建议落实情况这部分审计评分和上面第三项情况相似，企业也可以根据外部审计师的审计发现所确定的风险程度来确定权重。内部控制情况等级评定当审计人员逐一完成以上全部企业三项审计（基本审计、更改以前内控审计发现情况和更改外部审计师管理建议情况）评分后，就可以得出一个审计总分。这个审计总分可以比较客观地反映被审计单位的实际内部控制情况，以及其管理风险的大小程度。我们可以按照各个分段确定其等级，通常采取从高到低五级评定。第一级：91分 以上优秀 （内部控制非常完善）第二级：81分～90分优（内部控制完善）第三级：71分～80分良好 （内部控制比较完善）第四级：61分～70分合格但不足（内部控制合格但有缺陷）第五级：60分以下差或极差（没有或只有少量的内部控制）各企业在设计以上等级评定时完全可以根据本企业实际状况对等级进行调整。例如对60分以下的情况进行细分。编制评分审计手册在完成以上评分审计方案设计后，我们就可以将有关审计要求和具体说明等装订成手册发给内控审计人员使用。例如，ABC公司内控审计评分表（基本审计项目）—— 样本说明：1、 作为示例，本表只能针对每个业务循环抽出一个检查项目，无法对以上基本审计项目具体展开。具体审计项目的数量，各企业应当根据实际情况设置，当企业发现某些检查项目不适合特定被审计单位时，审计人员可以将该项目权重取消并在备注中说明不适合。2、 审计人员可以根据事先分工对所审范围内的项目进行评估打分，然后由审计小组负责人负责汇总。小结以上介绍的内部评分审计方案只是我们在这些年的审计实践中摸索总结出来的一种做法，其中必然存在许多不足和缺陷，也不完全适合所有企业。欢迎广大读者朋友提出批评指正。最后，我希望着重说明我们在这里倡导的是“企业治理级的”内控理念，而非通常理解的财务控制和审计控制等狭义的控制理念。因为只有在整个企业内建立了完整的内部控制体系才能使内部控制确实地发挥提升企业治理的作用。

内审与外审应该如何协作

随着社会经济的发展，业务越来越复杂，审计风险和审计成本也随之增加。内部审计和外部审计在部分领域加强协作，不仅有利于提高审计工作效率和效果、降低审计风险和成本，更能提升企业防范经营风险的能力和管理水平。但在实际工作过程中，这种协作却存在着一些无形的壁垒。下面是我为大家带来的内审与外审应该如何协作的知识，欢迎阅读。

为什么内外部审计协作不太理想呢?

内部审计和外部审计是相辅相成、不可分割的。但是在公司内外部审计协作过程中却存在着多种实施障碍。主要有以下三点：

彼此信任度较低

外部审计通常认为内部审计地位不高且独立性较差，内审人员往往对外审人员具有防范心理，真诚配合的可能性较低，提供的资料难以保证绝对真实和完整。此外，部分外审人员认为内审人员知识结构单一、专业胜任能力不强或者不具备应有的审计经验，合作时难以保质保量的完成所交付的任务。另一方面，内审人员大多认为外部审计师对内审人员不信任，利用其工作成果的可能性很小。双方的不信任不协作导致审计工作不断进行重复劳动，审计效率较低。

主观能动性较低

由于通常只关心自身的目标和需求，内外部审计尤其是管理层可能只顾及眼前的目标或利益而忽视了长远的合作计划，使得彼此的协作难以继续下去，尤其是出现有争议性的问题需要定性分析的时候，最终结论应该由谁承担之类的顾虑往往导致双方的协作被迫中断或终止，甚至是从此无再次协作的可能，长此以往导致内外部审计双方积极协作的积极性大幅度降低。

支持机制不健全

内外部审计协作需要有领导的重视、专门的协调机构或人员以及审计人员具有相应的专业水平和沟通能力等条件。但公司少数领导意识不到内外部审计相互协作的潜在优势，内审人员大多出身财务部，审计相关专业知识和实践经验有限，内外部审计协作的.保障机制不够。

如何化解这种协作问题呢?

如果想要使审计工作高效顺利开展，协调好内部审计与外部审计之间的关系是极为必要的。那么应该怎么做才能化解这种协作问题呢?我认为主要从以下三点来缓和：

转变观念

内外部审计相互协作首先需要双方领导层的高度重视和支持，内审机构通过招聘和培训等方式提高内审人员工作和沟通能力，转变工作态度;外审机构增强对内审人员的信任度，积极沟通信息共享;监管机构完善相关法规和制度;为内外部审计协作从观念、环境、人员、制度等方面提供保障。

加强过程管控

首先要强化对外部审计机构的资格审查和完善合同条款，保证审计质量提高违约成本;其次建立送审和沟通制度，审计资料由内审机构转交，沟通过程要有内审人员参与;最后要建立争议解决机制、定期听取汇报和进行审计复核。通过参与制定审计计划、实施项目审计过程和进行后续跟进，加强对财务报表审计等鉴证性业务和业绩改进、计算机辅助审计等咨询性业务的合作，充分发挥各自优势，实现优势互补。

明确双方责任

内外部审计在工作内容、范围、标准、依据、程序、方法等方面有很多相同相近之处。内外部审计需规范其战略合作协议，明确双方主体责任，在实践中不断克服阻碍双方协作的各种障碍。通过建立长期协作机制，力求实现审计资源配置效率最大化，达到整体审计效率和效果最佳状态。