人力资源师工作分析目的

工作分析对于做好人力资源规划、招聘配置、薪酬管理、绩效考核、培训开发等具有重要意义。

工作分析在人力资源管理的意义主要有：

工作分析最直接的结果是对岗位进行的工作描述，明确了该工作岗位的工作性质、工作环境、工作职责、工作任务、工作量、工作强度、工作关系及任职资格等详细信息，为编制人力资源规划提供了重要的依据，为招聘人才环节中在任职者资格条件及相关素质的筛选、面试工具的选择和设计等方面提供参考依据和标准。

2.工作分析是现代化管理的客观需要

工作分析有利于企业进行组织工作再设计并合理的定员、定额，为员工创造和谐的人际关系和组织氛围，创造良好的工作条件和工作环境，以激发员工的自觉性、主动性与创造性，以满足现代化管理的客观需要。

3.工作分析有利于实行量化管理提高生产力

通过工作分析能精确地描述企业各项工作或岗位的目标，通过岗位工作主观数据和客观数据分析，充分揭示了整个劳动过程的现象与本质的关系，为管理者提供简洁明了的数字依据，有利于企业实行量化管理。为改进生产工艺、明确工作标准与要求、让每个人从事其最适合的工作以达到最好的工作效果，使管理逐步走向标准化与科学化，提高劳动生产效率。

4.工作分析是组织开拓新业务的重要手段

随着竞争加剧，经营者能否不断开拓与开展新的工作领域和扩大原有的市场范围，决定了组织的生存与发展。通过工作分析，不断地对工作过程、工作标准与工作内容进行创新和改造，有利于管理者打破并超越以往组织工作的工作内容或传统习惯，有意识地发现并创造新的市场，以增强企业市场竞争力。

5.工作分析有利于进一步完善人力资源管理制度

组织的人力资源工作分析能为组织的人力资源管理提供价值极高的动态信息,利于人力资源管理制度的进一步完善。到位的工作分析还能推动企业的人力资源管理措施与制度的落实,进而实现企业内部人力资源有效利用与配置,进而最终达到优秀的人力资源选、用、育、留的效果,形成有效的资源管理局面,因此工作分析在企业的人力资源管理工作中的基础作用不容忽视,企业应该重视工作分析的重要性。

工作分析在人力资源管理的作用主要体现在：

1.为人员甄选录用提供依据

没有组织工作分析就不能客观界定任职资格，所以在招聘时就没有可遵循的选拔依据，难以做到员工条件和职位要求匹配。任职资格匹配就意味着正好满足，条件不能太低或太高。要想让应聘者和职位正好匹配起来，就需要组织工作分析，通过工作分析可以获取有关职务的任职资格信息：性别、年龄、学历、专业、工作经验、知识技能、社会交往能力等等，这些信息是组织进行人员甄选录用所依据的基本标准。

2.有助于制定合适的培训计划

通过工作分析可以确定工作职责以及相应的工作要求，在此基础上建立适当的指导与培训内容。这样培训所涉及的工作内容和责任才能准确地反映实际的工作要求，使员工在培训中学到的知识技能与未来的工作实际应用相一致，提高员工参与培训的主动性，在支付合理的培训费用时还可以获得较好的培训效果。

3.是实行科学绩效考核的前提

“绩效考核”就是考核员工的职责履行情况，具体来讲就是“工作业绩”和“工作表现”，所以在设置考核指标时要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据。通过工作分析，可以明确职位的职位设置目的、工作职责和工作内容等信息，这些信息是组织进行绩效考核的基本依据。

4.是确定合理薪酬等级的依据

组织在设计薪酬体系时，职位价值是确定该职位薪酬等级的主要依据，所以要对每个职位的职位价值进行评估，而不管采用那种评估办法，都是把通过工作分析得到的任职资格（包括学历、工作经验和工作技能等）作为职位价值评估的主要要素。

5.有助于员工的职业发展规划

组织员工越来越注重自我工作能力的培养与发展，管理者应该从组织发展和员工职业特征角度来为员工设计职业发展规划。在设计员工职业发展规划时只是从组织发展规划出员工发展路径，对于员工如何按照这些路径来实现自己的职业目标并没有制定出可操作的流程和制度，所以职业发展路径也就显得不清晰明确。要想真正“充实”职业发展路径，就要组织系统的工作分析，通过工作分析来明确界定每个职位的具体的任职资格以及为达到任职资格所需要的相关职业培训，所以工作分析是个人职业发展规划的基础。

1.从企业的功能性部门转变为企业的策略伙伴国有企业目前的人力资源管理主要是 “人事管理”，属于功能性部门，着重展现各项功能及执行效率，单纯处理文书、事务性工作的人事行政、执行已制定的政策、活动、薪资管理及维持员工关系和谐的管理角色。而现在的人力资源管理应该帮助企业将劳力密集的工作外判，只留下具有独特价值的部分，人力资源管理部门必须扮演各部门的策略性伙伴角色。主要担任策略及执行具前瞻性、跨国性的人力资源规划，如设定精简组织、收购合并、裁员、外判和调职重组等任务。有时甚至要请非人力资源专长而具有经营经验的人担任部门主管。2.从以执行工作为主到以前瞻性策略规划工作为主国有企业人力资源工作大量是执行性的工作，主要涉及例行工作及较被动的运作，如人力资源规划、人力资源的鉴定、招聘、甄别、培训与发展、绩效评估、薪酬制定、离职以及劳资关系等程序功能而现在的人力资源管理必须分担以前企业CEO的工作，察觉企业未来的走向及经营需要，事先做好人力资源的规划。将以前人力资源管理功能与企业经营目标结合，以此增进企业的经营能力，发展组织文化及培养创新与能力。3.从被动应变到主动变革并成为变革的催化剂现时国有企业的任何制度上的变革都是由企业CEO或高层主管提出要求，人力资源根椐上级的指示作被动的调整。而现在的企业的人力资源必须在快速变动的环境下，主动发现问题所在，懂得利用信息科技去寻找对策，提出创新的构思。主动协助其他部门，设法让企业组织成员接受改变，让企业的文化能持续去推动变革的进展，成为在新的企业价值体系同，支持员工顺利、愉快工作的后盾。4.从坚守制度到弹性变通传统的管理十分强调每个单位必须跟随制度，设计大量表格、系统等作控制。如每个职位都要详细议定清楚、分析及拟定工作说明书。而现代的管理则要求在快速变动的条件下，在大原则中不求制式主动以具弹性的不同做法，灵活配合各子公司或单位所需的不同企业文化而制定不同的制度。如工作说明书可能在写出来以后，其职位内容已经改变。5.从事后解决问题到事前防止问题发生以前的人力资源如同医生的角色，头痛医头，脚痛医脚，当问题发生及被发现后才负责去解决。而新型企业则要求人力资源应更有远见，主动力考虑可能发生的并作好防范措施，明白等到事情发生才去补救，所付出的代价会更大，着重培训高度投入，以顾客为导向的人力资源管理人。事实上，若有太多的员工抱怨与申诉，不单会令企业付出高昂的的诉讼费用及赔偿金，更会对企业的内部士气及外在声誉造成负面影响。6.从努力改善企业现况到努力使企业再生现时的国有企业是以面对体制内的改进为主，改进的速度较慢甚至是没有改进，即使改进也是速度较慢及幅度较小。而现时在知识浪潮的冲击下，赋予了企业人力资源管理更为重要的角色，就是必须要面对体制改革、企业再造为主，如在科技网络应用、企业文化管理、执行规模缩小、重组组织结构等方面，担任催化剂与行政专家的角色，协助企业通过流程重建、业务外判、留下核心的工作。作用：传统意义上的人力资源部门主要从事招聘、培训、员工发展、薪金福利设计等方面的工作，随着现代企业对人力资源部门工作要求和期待的提升，部门角色的转变逐渐具备了外在的条件，这与人力资源部门本身不满足于单纯的行政管理职能相结合，使得在未来的世纪中人力资源部门的角色向企业管理的战略合作伙伴关系转变。但着眼于目前的现实，人力资源部门最终完成这种转变还要有相当长一段路好走。企业的经营管理对人力资源部门要求的提升：企业的经营管理说到底是资源的争夺、重新组织和利用，在知识经济的时代，在企业的众多资源中，人做为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍是仅仅停留在“以人为本”，“人尽其才”这样传统的口号下显然管理只能是一句空话。如果把大部分时间都用于日常性事务的协调和处理，而根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，这样的人力资源部门自然是仍无威信可言。人力资源的从业人员只有对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有清醒的认识，才有可能为各业务职能部门提供有益的帮助。人力资源战略的制定，应以企业总体的发展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。也就是说，在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略，人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用。人力资源部门“尴尬”：在许多人的印象中，人力资源部是既不懂技术、又不懂管理的，他们甚至也不用关心企业业务的发展状况，因为这些似乎都与人力资源部门没有什么关系。大部分的人力资源经理将大部分的精力放在行政事务上，只是用了相当少的时间从事战略性人力资源的规划上，而用于人力资源咨询和技术应用和开发上的时间就更少了，这与人力资源的发展趋势上有相当大的差距。人力资源部门在行政事务上的过多投入，有着诸多方面的原因，但这种状况持续下去的后果就是在企业的运作中处于不重要的地位，影响了人力资源工作在企业管理中作用的发挥，无法树立起其应有的权威。实际上企业各种目标的实现都与人力资源的工作息息相关，比如说企业的财务目标，在进行财务分析时，要分解出成本、技术、效率以及客户的满意度等因素，这些都关系着企业的经营业绩，无一例外与员工的知识、技能、态度、行为和思想观念有关，这些都离不开企业的人力资源部门的工作。如果人力资源部门只是被动的执行命令，而在这些方面都提不出建设性的意见，不能帮助业务部门解决实际的问题，人力资源部门成为企业经营管理的战略伙伴关系就无从谈起。要真正实现角色的转变，就需要人力资源部门能从企业经营目标的背景下来思考和研究问题，要了解企业的经营状况、影响业绩的原因，在公司的高层会议上，能从人力资源的角度提出提高公司业绩的建议，而不单单是被动的执行公司的命令，只有这样，才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。角色转变对人力资源从业人员的要求：从传统的行政支持转变为企业经营管理的合作者，要求人力资源部门本身要懂得重点管理的原则，对日常事件能授权则授权，而把大部争精力放在研究、预测、分析、沟通并制定计划方面。从目前的趋势来看，越来越多的行政事务将由专业化的公司来运作比如说员工的招聘、各种培训、薪资设计等等，这些渠道的出现也为人力资源部门的角色转变提供了有利的机遇，做为公司的人力资源部门关键是要能够有效地驾驭这些资源，从公司发展战略的高度，选择有利的资源提供商，提高效率。此外人力资源部门从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”，为业务部门提供增值服务，就需要了解的企业的经营目标，了解各业务部门需求，要多方面了解企业职能、产品、生产、销售、企业使命、价值观、企业文化，并围绕目标实现的高度来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能，所以工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力成为衡量人事经理是否称职的重要标准。人力资源工作在企业管理中的作用“量化”人力资源这项管理工作说起来容易真正量化起来却比较难，即使是在对人力资源管理体制与开发极为重视的国家，长期以来也没有找至牢固的理论基础，这一方面是由于人力资源开发和管理本身并非是一种严格的可以量化、容易量化的经济行为，这使得将经济学上的原理应用在人力资源工作的量化并找到企业的人力资源功能与企业的最终目标所存在的清晰的关系变得很这困难。虽然还没有哪一套标准被公推为最有效的评价标准，但人力资源工作做的好与坏还是可以通过几个指标衡量的，这里推荐几种方法来量化人力资源工作，这些方面也是衡量人力资源部门优劣的标志。一是员工的满意率。包括员工对学习培训、薪金业绩的认可和管理及文化的满意率。二是人员配置包括员工的招聘、内部的提拔及规划、员工的具体要作职责关系。三是人均产值，好的人力资源工作有助于支持企业高绩效的成长。四是资源支持，是否为各业务部门进而为整个公司的发展提供了及时有力的资源支持。未来展望做为企业管理的战略伙伴，人力资源部门不仅要了解企业的经营、了解业务部门对人才的要求、了解员工的要求，还需要了解客户的需要。将人力资源策略与企业的经营策略结合起来，去支持企业实现经营目标。具备企业经营的知识可以使人力资源从业人员加入至决策的团队中，具备人力资源管理实务的能力会提高人力资源开发的效益从而有助于提高企业最终的经营业绩，具备企业管理能力能够帮助人力资源从业者实现人力资源管理创新。

工作分析是ＨＲ的一项极重要功能，它与人力资源管理的许多活动都有关连。在学理上，工作设计、工作分析、及工作说明与工作规范均围绕着”工作”来进行，但以公司现况，在工作设计上较无法去改变，唯从工作分析上来评价一个工作职位的存在价值确实是可行的，甚而透过合理的分析更可达到工作丰富化与多样化之目的。其实工作分析提供了一个架构，去描述透过这样的分析工作可以让ＨＲ人员得到许多的相关讯息并将企业中各项工作之内容、责任、性质与员工所应具备的基条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。而有系统的的工作分析必须依下列项目来进行，通常称为“工作分析公式(job analysis formula)”，即：员工为什么要做？(目的；why)；员工要做什么？(内容；what)；员工如何做？(方法；how)；所需技术如何？(程度；skill)。换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础。一个公司的人力需求，在此一公司未具规模时，往往视老板的财力与公司业务拓展状况来订定，亦即无规则可循，而其需求可能仅是季节性或临时性之工作需求，而未经评估引进一群人，若公司财力与业务拓展许可或许仍能继续提供就业机会，若业务紧缩或经营环境变迁，则容易因此而造成裁员、资遣等现象，进而引发社会问题。但人力需求之多寡除经优质之工作设计外，完善的工作分析亦能除却找错人、多找人等经营上之不良进用情形。

人力资源管理的目的是通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。人力资源源管理的内容分为六个模块：人员招聘与培训管理、岗位设计与培训、薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理以及人力资源规划。

工作分析在人力资源管理工作中的地位工作分析是建立人力资源管理制度的基础，是各项人力资源管理程序所必须依据的文件。工作分析的目的是为了解决以下六个重要的问题： ①员工完成什么样的体力和脑力活动? ②工作将在什么时候完成? ③工作将在哪里完成? ④员工如何完成此项工作? ⑤为什么完成此项工作? ⑥完成工作需要哪些条件? 三种情形下才需要进行工作分析： 第一、当新组织建立，工作分析首次被正式引进时； 第二、当新的工作产生时； 第三、当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时。 在工作性质发生变化时，最需要进行工作分析。在准备工作说明、工作规范时需要用到工作分析中的有关信息。工作分析的作用1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据 1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息； 2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准； 3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据； 4）工作分析为科学的绩效管理提供了帮助； 5）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 ； 2、工作分析为组织职能的实现奠定基础 1）通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献； 2）在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位； 3）借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应。

工作分析是人力资源管理中一项非常重要的常规性工作，是整个人力资源管理系统的“基石”。工作分析的质量和效果决定了人力资源体系的完善和各个功能模块的实现。

1、工作分析用科学的、量化的手段，为选人、用人、育人、留人等各项人事决策提供了可靠的依据和坚实的基础。

2、通过对工作对人员能力、个性等条件要求的分析，可以更好地实现人尽其才，工作分析的结果可以使人员的使用在“合适的时候把合适的人放在合适的岗位上。”。

3、通过对工作职责、工作流程的分析，使“才能尽其职”，避免人力资源的浪费，提高工作效率。

4、通过对工作环境、工作设备的分析，使人与机器相互配合，更好协调，更好地完成预定的目标。

5、通过工作分析了解员工与岗位各方面的信息，能科学的评价员工的业绩，有效地激励员工提供了可靠的依据。

扩展资料：

工作分析的内容：

工作分析的内容包含三个部分：对工作内容及岗位需求的分析、对岗位、部门和组织结构的分析、对工作主体员工的分析。

1、对工作内容的分析是指对产品（或服务）实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括工作步骤、工作流程、工作规则、工作环境、工作设备、辅助手段等相关内容的分析。

3、由于工作的复杂性、多样性和劳动分工使岗位、部门和组织结构成为必然，不同的行业和不同的业务都影响着岗位、部门和组织结构的设置，对岗位、部门和组织结构的分析包括对岗位名称、岗位内容、部门名称、部门职能、工作量及相互关系等内容的分析。

4、对工作主体员工的分析包括对员工年龄、性别、爱好、经验、知识和技能等各方面的分析，通过分析有助于把握和了解员工的知识结构、兴趣爱好和职业倾向等内容。在此基础上，企业可以根据员工特点将其安排到最适合他的工作岗位上，达到人尽其才的目的。

参考资料来源：百度百科--工作分析