华为腾讯人力资源管理师

1、员工持股计划：华为很早便实施员工内部持股计划。一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后就能获得股权。

员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定的。

在华为看来，知识能产生巨大的增殖价值，让员工通过知识获取资本，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”的涵义。

2、2001年前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用，这段时间的华为有种1＋1＋1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。

其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金来购买。

如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也是很乐意于这种贷款。员工凭什么能获得这些？凭借的是他的知识和能力，在华为，“知本”能够转化为“资本”。

3、绩效考核：优劣分明，持续改进

高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。在薪酬考核部，绩效考核与报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。

4、另一个信念则是：“通过5％的落后分子促进全体员工努力前进”。跑得慢的会被吃掉。华为人并不是生来就是一条条狼。原华为副总裁兼人力资源总监张建国建国建国说：“要把一群食草动物转变为一个狼性组织，必须有狼的出现。也就必须有被狼“吃掉”的个体！”

拓展资料：

华为消费者业务产品全面覆盖手机、移动宽带终端、终端云等，凭借自身的全球化网络优势、全球化运营能力，致力于将最新的科技带给消费者，让世界各地享受到技术进步的喜悦，以行践言，实现梦想。

参考资料：百度百科--华为

HR人脉资源通过和求职者有关联的人(同事、朋友、同学、客户等)来了解求职者的相关情况。因为手段不正规，一般不作为背景调查的正式方式，只作为HR调查的辅助方式。

人力资源管理师（国家职业资格二级）和高级人力资源管理师（国家职业资格一级）。另外，北京推出了人事经理注册认证，上海推出了信息化人力资源总监证书。

而美国认证协会（ACI）的注册人力资源专家（PHR）和高级人力资源专家（SPHR）、美国国际人力资源管理研究院IHRI的《国际人力资源管理职业资格证书》也已进入中国。

职业要求：

教育培训：人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。现我国人力资源职业资格认证分为四级：人力资源管理员（国家职业资格四级），助理人力资源管理师（国家职业资格三级）。

工作经验：需要熟悉国家相关法律法规，熟悉人力资源管理各项实务的操作流程，工作认真细致、有耐心、有亲和力。

HR职能划分三支柱模型： COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)； SSC(Shared Service Centre共享服务中心)； HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴)。 无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。 “Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。 1 华为三支柱运作之HRBP实践分享.ppt 1.人力资源的角色职责变革V-CROSS 战略伙伴：Strategic Partner HR解决方案集成者：HR Solution Integrator 关系管理者：Relationship Manager 变革推动者：Change Agent 核心价值观传承的驱动者：Core Value 2.战略管理：BLM原理与应用 Business Leadership Model是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。 3.组织诊断 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的GAP，找到原因，并影响管理团队达成共识。内容包括组织诊断过程、模型、流程和关键能力。 4.教练式辅导 GROW模型是教练式辅导的一种方法，是IBM等公司普遍使用的成熟的辅导方法，通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。 5.新上岗干部90天转身辅导 成功转身未能成功转身干部的行为特征区别，3个关键人物，新上岗干部成功转身的四个步骤。 2 人力资源三支柱模型研究.pdf 三支柱模式下，COE、SSC、BP三个核心角色三位一体、互动协作，促进了业务与HR部门的联系和经营的一致性。 BP的使命是确保HR实现业务导向，贴近业务解决问题。 COE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性。 SSC的使命是确保全公司服务交付的一致性。 3 人力资源(华为HRBP与阿里政委体系).ppt 谁应该为公司里的人力资源活动负责？HRBP实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者。 运营经理这一角色，对HRBP提出了诸多要求，如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作步调保持一致。 紧急事件处理者角色，要求HRBP能够及时应对各种紧急事件并处理各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出的问题迅速给予应答或提供解决方案。 员工关系仲裁者角色，能够调解源自企业内部各个层面的劳资矛盾。 文中解答什么是HRBP，HRBP与传统HR的核心区别，介绍华为HRBP和阿里人力政委体系。 4 课件：HRBP课程分享 HRBP的三大企业案例：阿里巴巴的政委体系，华为推行的HRBP模式，腾讯三支柱模式应用。 5 HRBP人力资源管理框架.ppt 从如何通过人力资源转型提升效能和效率和人力资源管理框架两部分内容，解答关于人力资源你想知道的这些问题： 人力资源领域的发展前景？ 完善的人力资源管理体系是什么样子，它对公司的意义，HR工作人员的定位，怎样才能为公司创造最大的价值？ 人力资源各个模块的介绍及操作的注意事项，怎样将各个模块整合，更好的发挥作用？ 实际操作如何能比较快的运用并看到效果？ HR服务支持与规范管控的度到底如何把握？ 如何基于团队建设的角度去匹配招聘、培训、绩效？ 6 人力资源转型突破分享-人力资源业务伙伴（HRBP）赋能.ppt 真正的人力资源转型，将会进一步强化直线经理在打造组织能力和人才队伍方面的责任。PPT分为三部分内容：人力资源转型的当前热点和未来趋势，业务伙伴(HRBP)思维打造，业务伙伴(HRBP)能力打造。 HRBP思维的打造： 重启思维、回归简单； 正确定位、有所不为，以管理者为起点，以管理者为轴； 从客户需求而非职能专业出发； 从成果而非活动出发，以业务作为HR工作的起点。 HRBP能力的打造： HRBP核心五大能力； HRBP核心职责与素质能力对应； 运用IDP个人发展计划提升能力； 运用绩效考核提升HRBP有效性。 7 人力资源如何成为战略业务伙伴(HRBP).ppt 全文共分为三个部分： 1.什么是战略业务伙伴(SBP) 介绍HR服务模式，战略业务伙伴的背景，人力资源管理者的现状，华为、万科、海底捞案例。 2.为什么要成为战略业务伙伴 讲解人力资源管理面临的主要挑战：企业发展模式，人力资源管理者的能力，管理者对人力资源管理的参与和认知。 3.如何成为战略业务伙伴 说明人力资源组织架构规划，成为SBP的几个核心概念：1个中心，3类工作，3个步骤，4种需求。