人力资源经济师套路深吗

黎九歌
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希望养饿鬼热情喂狂风

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基于胜任力模型,选育用留 &人力资源六大模块的对应 当然,六大模块也是相辅相成,一般都是两三点结合一起应用。比如 激励是用和留的手段。          传统框架在传统行业或者变化不大的行业,非常有用和适用,从目前的发展来看,成立时间久、管理规范、人才充足的大型国企或者上市公司,最看中人才的发展和培养,继任者计划和考核激励。         随着互联网的发展,知识的不断迭代。目前的模型需要大量的积累的梳理才能做到正在的规范。那么,变化快的初创企业,尤其是成长体系不足,系统支撑不够的企业,中心为人力资源的引进、任用和配置。           基于企业性质和诉求的不同,还有另外一种管理模型框架。体现目前的战略导向、需求导向和价值创造。关于考核:  第一,企业需要坚持业绩导向、业绩面前人人平等的理性原则,倡导“打粮食”的价值创造文化,利益和机会依据客观、公正的评价向价值创造者倾斜。 第二,重视考核,但不以考核替代管理。不能出现什么问题和矛盾,都试图用考核的方法去解决。 第三,在业绩指标和能力指标、短期指标和长期指标、数量指标和行为(任务)指标之间保持平衡,避免员工及组织行为出现偏差。 第四,重视结果但不忽略过程,注重管理循环(PDCA)过程中考核者对被考核者的辅导和赋能。 第五,不能把考核单纯理解为上对下的压力型管理关系和权力型机制,需倡导自主型目标、承诺型管理,充分激发每一个员工、每一个组织单元的责任意识和内在动力。 第六,考核制度的特征与企业文化的定位相一致,两者之间不发生导向上的冲突。考核制度体现企业文化,受企业文化制约,同时又在塑造企业文化。  关于激励: 第一,打破低绩效、低能力、低报酬的低水平经营循环,改变低附加值、高消耗、非环境友好的经营模式,提高员工的整体薪酬水平。 第二,合理安排内部横向的收入差距,增强企业组织的张力,保持组织内部一定程度的竞争性。 第三,设计局部利益与整体利益相一致的激励机制,做到“利出一孔”。避免激励机制设计不当导致的利益多元化和“搭便车” 现象。 第四,运用大数据和人工智能技术,细化投入产出核算的粒度,提高分配的透明度,尽可能使员工能事先了解自己应得的报酬。 第五,确定员工静态收入与动态收入、短期收入与长期收入的比例,满足员工的不同动机和期待,使员工具有和企业战略相一致的长期行为。 第六,将机会激励、学习激励、文化激励(参与激励)和利益激励结合起来,提高综合激励水平和员工满意度。 当然,人力资源的运用是灵活的,在掌握框架同时要学会拆框架,每个框架是用什么机构和零件组成的,每个零件是怎么样的,怎么能灵活的运用和组装,使其成为适用于本公司的框架。下面介绍一些基本的流程和工具帮助大家做自由组合的参考。 人力资源配置的基础是“选”和“用”考量,最终的输出结果是HC的确定,在配置的过程中 需要对人才引进和人才选用做链接。 1.人岗匹配 岗位任职资格和任职标准的建立。 职位族:根据不同岗位的性质对其横向的分类,一般情况会有技术线、管理线、供应链族、市场营销族等等;根据公司的规模可对其进行二级或者三级的再次拆分。 职业发展通道 :职位族及职级简易举例: 职位族的分类简单示例 2.素质模型 对人才专业能力的要求来自岗位需求,对人才内在的、隐性基底层能力的标准来自公司倡导的价值观、对于人才的角色定位、人才观。比如:咨询公司会要求员工足够自信有影响力,比如:研发性企业希望员工有奋斗者精神。素质模型一般会分为:全员的核心素质模型和针对管理者领导力素质模型。 通用素质模型举例: 能力模型举例: 人才盘点是组织内人才状态的识别工作,是做内部人才再配置的前提,一般每年1-2次。 一般的步骤会分为以下几个步骤: 1)业务盘点:明确组织的战略目标。(这个动作可以考虑和年度绩效考一起完成) 2)组织盘点: 根据业务情况和需要,梳理对应的组织架构情况,人员需求情况,人员的胜任力和储备需求等; 3)对现有与员工进行组织盘点 对于干部的盘点:基于九宫格的工作和学习敏锐度进行; 对于员工的盘点:基于胜任情况和梯队情况的盘点。 盘点过程中可分为三级会议进行:基干、中干、高干三个层面的review和确认。 4)在整个盘点过程中需要输入输出的内容: 干部九宫格:基于潜能和绩效的分布 继任者计划:关键岗位的back up                     关键能力的储备和成熟情况                     关键机会的匹配情况                     资源池的简历:面试官 培训师   售前、某些持证资质等稀缺人员资源池                     高潜干部档案的建立和管理 5)结果运用 buy:招聘(外招及内部转岗的识别); build:培训计划:潜龙计划、育龙计划、飞龙计划等等,其他领导力项目比如:虚拟项目、研究项目等等; borrow:轮岗计划,对于关键能力培养和关键人才的继任计划; bouce:能下机制,对于管理者和关键岗位胜任情况不加,即时调整或剥离组织。 preservation:保留,对于关键岗位和员工做资源的倾斜,薪酬福利、机会的倾斜。顾名思义的人才引进为招聘,实际上人才引进要比普通招聘工作多了一些策略和吸引的成分。 对于现在企业对于人才掠夺的场景下,人才尤其是高端人才已经成为稀有资源,人才引进更能符合目前企业与人才的关系。人才引进的一般框架简介 人力资源的规划 1、战略解码(职能和工作分析、管控模式、关键对策等)分析业务情况一般会有3-5年长期规划及年的短期规划 关键成果:人力资源规划表,HC的管理规范、人力资源引进的进度表2、供需分析对于外部市场的工具分析和mapping; 对于企业内部的供需分析等 ; 3、人工成本分析人工成本范围包括:职工薪金、 社会保险费用 、 职工福利费 用、 职工教育经费 、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中,职工工资总额是人工成本的主要组成部分。除此之外,招聘成本,培训成本,管理成本也需要一并就算在内。需求来源分析需求分析来源于工作分析,通过德尔菲法、趋势分析、定量分析、回归分析、价值链、ARCPI可以获得,其输出的内容应该为成员的需求数量和分布,质量和结构,职位说明书和任职的需求。 工作分析可以通过问卷法、访谈法、观察法、工作日志发、专家分析法、工作实践法和关键事件发进行。 常见渠道有: 网络招聘:中高端人才网站、专业技术类网站、当地有影响力的网站; 企业自身:企业网站和雇主品牌、内部推荐和内部转岗; 其他渠道:RPO、猎头公司、供应商的人员流动等。1、履历分析个人的基本信息、求职动机和意向、教育经历、项目经历、专业技能、自我评价、稳定性、薪酬、工作地点、个人职业规划等方面。判断简历的有效性和真实性。2、人才测评:通用素质测评、专业知识笔试、企业文化及价值观测评3、面试面试流程,面试分工(面试官的匹配)、面试官的资质和分配,时间安排、面试的基本技能、资料准备、面试的相关话术和技巧,面试氛围的营造等。录用 1、背景调查背景调查一般2-3人,涉及的基本问题有:1、确认候选人信息的真实性,包括入离职时间、岗位职位等;2、上级和同事对其工作能力和合作性的评价;3、需要注意和改善的点;4、工作中影响比较深的事迹;5、感谢对方的积极配合。2、薪酬谈判首先、对方薪酬体系的了解,对对方期望薪酬和最低可接受薪酬的预知;其次、对标公司和试产的薪水区间;再次、真诚的对待,给到候选人合理的薪酬范围,并不是压低工资。3、新员工的关怀给予新员工足够的关怀,发现不适用的地方,帮助及时排解;对于入职体验在流程中有更多的设计,对新员工持续的沟通。 ----------------- 未完待续,后续补充培训、绩效、薪酬方面的框架、本章节完结后会根据每个模块展开逐一到操作层面。

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颠沛流离四海为家

经济师中级的考试难度适中,只要大家在备考的时候认真学习,不断积累知识,还是比较容易顺利通过考试的。

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与勇敢安睡

以你目前的条件可以直接报考中级经济师人力资源管理专业,目前报名阶段,注意报考。

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戒不了的倪

现在经济师是必须考试取得资格,单位认定。高级才是评定。人力资源中级,不是本专业,也不好考,我是做人力资源管理工作的,相信我说的。当年我考人力中级时,也碰到一位财务跟你情况一样考人资中级的,其中考一道,计薪天数的选择题,都没答对,其实就是书上的一句话,楞不知道。还是努力考自己的专业吧。

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