人力资源师如何辞退人

2015年，总的经济状况不好，大多行业出现经营困难，甚至面临裁员的严峻形势，那么在裁员的过程中我们应注意些什么问题?比如如何做好裁员方案，怎么去实施，在实施之前需要做什么准备，裁员之后要做什么善后工作，小编给大家一些有用的建议，希望能有所帮助。

谈到裁员想从几个方面跟大家分享，第一裁员的决定是如何做的，第二裁员之前要有什么样的计划，这个计划准备好以后，在实施之前怎么去准备，到执行的阶段。到最后裁员做完了都需要有哪些善后的工作，避免以后潜在的风险出现。

1.裁员的决定是如何做的？

首先谈到的是裁员的决定，当外部环境发生变化以后，会给我们的企业带来非常直接、非常有冲击力的影响，所以外部的经济环境甚至外部其他的环境会对企业裁员决定有着非常直接的作用。其次是企业的运作情况，以及业务线，有的企业可能有不同的业务线，业务怎么发展也会有不同的裁员。

2.到底是降薪还是裁员？

做裁员的时候往往大家面临的选择会有很多种，有时候大家会选择降薪。说这个公司经营现在遇到了困难，希望所有的员工能够帮助公司，每个人减薪20％、30％，这样就不用裁员了，有很多企业做过这样的决定。但是发现往往这样的决定做出以后，最大的冲击是什么？优秀的员工都走了，核心力量都移植了。因为他觉得我出去随便找一个工作会重新有这个价值，但是公司给我降薪是对我的不认可，所以他离职了。而留下来的是很多平庸的员工，这样做的结果就是导致优秀员工的流失，员工士气下降。所以我们在开人力资源经理这样一些会的时候，让你去选择降薪和裁员，我们宁可选择裁员。

3.到底是分批裁员还是一次性裁员？

大家面临的问题还有分批裁员和一次性裁员，这样的决定做的时候往往是老板很心慈手软，说我们先裁十个人吧，如果能撑下去就不裁了，撑不下去就再裁。这样员工稳定状态被打破了，对公司就没有信心了，他不知道什么时候我会被裁掉，所以这个时候员工的士气度就极具下滑，所以不建议大家采用分批裁员，最好是一次性。

4.到底是缩编裁员还是业务线裁员？

还有缩编裁员和业务线裁员，缩编裁员是一些跨国大公司会给一些硬性指标，我原来在博士伦工作的时候，业务下滑，就下来指标说中国区必须裁掉多少人，这个时候大家就非常困惑，我的目的是什么？我是为了降低成本。但是做过之后我们发现裁掉的员工都是非常低层的员工，他们的成本是很低的，跟一个管理人员是绝对不能比的。大家在企业中会发现往往人力成本在什么地方最高，第一是管理层，成本非常高。可能一个副总裁的薪水能够顶很多普通员工的薪水。再有一部分是核心员工，他们掌握着公司核心的竞争力，核心的价值，所以我们乐意付给他更多的薪水，来维持公司的竞争力，维持公司的核心技能。所以真正成本是在他们身上，或者说整理人员整个支出是在他们身上。而对于一些基层员工他们在这个比例中并没有占到多少，所以大家如果本着节约成本的目的去裁员往往是不能奏效的。

所以，提醒大家在裁员决定的时候要注意一些事情，一方面要考虑到公司长远的生存状态和长远发展，另外一方面要考虑到员工的士气度和以后如果复苏起来，公司怎么样维持这些核心的竞争人员，继续保持公司业务发展，这是给大家的一些建议。

5.如何去做裁员计划？

在裁员决定作出之后，下一步的工作就是裁员计划了。裁员计划通常分为这么几个方面：

第一，一定要公司高层管理人员坐在一起确认公司的裁员目标是什么。有的目标可能是我公司要关闭一条业务线，有的可能说要缩编等等，目标定下来以后才能知道怎么样去做整个计划，怎么样裁员，如何裁，裁哪一部分，才会有具体的方案出来。

第二，方案出来以后要做一个裁员预算。往往很多人在做裁员的时候会想到我的裁员可能是为了节省成本，所以没有什么预算。但是这样就大错特错了，其实裁员也牵扯到很多进行的预算，专门为这些事情做准备的费用，比如说包括人员补偿金，包括善后的一些事情，还有一些特殊员工给予的特殊补偿等等，都会在预算里面体现出来。

6.裁员面临的挑战和风险是什么？

做完预算可能还不够，还要看一看你面临的挑战和风险在什么地方。比如说刚才我们谈到公司经营会不会因为裁员受到影响，你的业务线会不会因为裁员受到冲击，我的客户是不是因为裁员而流失，员工士气度是不是因为裁员而下降，面对每一个挑战应对方案是什么。

比如说，甲乙两个企业合并，需要裁掉将近二百人的规模，这样就面临什么样的挑战，第一点大家不太确认到底是要甲的员工，还是乙的员工，大家心理比较忐忑。我们给出了一些原则，一些重叠的业务线会挑选非常优秀的人员留下来，这就是应对这种风险的一个策略。员工知道如果我自己被公司定义为核心人员，不会被裁掉，一些普通员工就会知道我会被裁掉的，这样把方案拿出来会有助于我们下一步的操作。

7.裁员前的员工沟通要注意什么？

接下来是业务单谁来做，怎么样做，时间表怎么做，还有非常重要的一点员工沟通方案，因为裁员的时候大家心理会非常恐慌，怎么样跟员工沟通把管理层的目的清晰表述出去，所以沟通方案也非常重要。裁员准备第一是裁员名单的确认，法律文件的准备，因为裁员最终的表述是由管理层跟他的员工去谈的，所以管理层要进行培训。比如说让他了解一些基本劳动法的知识，员工如果有情绪上的不满面谈的时候需要注意什么事项等等，都会带这里给大家做一个培训。还有内部的沟通，以及机制流程的优化，使大家在尽可能短的时间内离开公司，不要发生什么骚乱或者是不满等等。

8.裁员具体执行要注意什么？

裁员执行是整个过程当中非常有挑战性的一环，首先宣布裁员的决定，这要在恰当的时间、恰当的地点把我们的意思传播出去，把公司管理层的方案进行下去是在这个阶段进行的。其次人力资源部的工作是协助管理层进行裁员面谈。员工在裁员面谈过程中会有很多问题，人力资源部为了确保管理层能够遵守劳动法，能够很好地解决员

工会协助管理层面谈。其次协助员工进行法律文件的签署，办理手续解决疑难问题等等。

9.裁员善后工作都有什么？

谈到裁员善后大家都想的是补偿金的支付等等，但是还有很多善后工作要做，比如说为了避免劳动争议会看一看整个过程中有哪些法律需要遵守，会有哪些风险，员工有什么不满等等，避免潜在的争议，避免为公司带来潜在的风险。

还有一点在跨国大公司应用的待聘用政策，因为公司不景气大家离开，公司如果真的再兴旺起来，大家会得到一个承诺你会第一个接到我们公司的通知，会重新再聘用你到这个岗位上来，这样大家离开的时候就会觉得非常舒服，心理上得到公司的承诺，往往有一些公司确实这样做到的。比如说我知道的摩托罗拉他们曾经有过这样的政策。有一部分是比较人性化的善后措施。所以，在整个裁员之后有很多善后工作，一旦某个环节做不好就可能会引来一些劳动争议，给公司带来很大的风险。作为人力资源部的负责人，一定要在这方面把好关。

【案例解析】人力资源辞退员工的两种方式如下：辞退员工是企业常用的解除与员工劳动关系的方式之一，也是HR经常处理的劳动关系主打业务；除依据《劳动合同法》第三十九条的情形之外，均须支付经济补偿金，违法解除的须支付双倍的经济补偿金。HR作为企业和劳动者间联系的桥梁，负有平衡双方权益的义务。在辞退员工的实务处理中，除了HR对劳动法律法规的深度解读及处理策略的熟练运用，公司资源的支持与配合甚为重要。本案例通过剧本格式形式展示众多企业在处理此类问题时的二种惯用模式。通过透视这样的案例处理 ，HR二个层级的业务水准、沟通技能及处理艺术高下立判，对处理劳动关系的HR及其主管领导，均有值得回味和反思之处。HR案例：如何处理这些“简单”的劳动纠纷 【背景资料】企业A，某地著名民企，近期因经济大环境因素处于困境，各部门正在辞退人员，具体流程由各部门将辞退人员名单交公司审核后交人力资源部执行。公司的要求是既要和谐更要经济，由于公司人力资源部只有3人，具体工作由人力资源部经理负责。【主要人员】M：公司研发部门研发人员，入职1年8个月，此前12个月平均工资为4500元最后四个月的平均工资为2700；户籍非企业所在地G经理：公司人力资源部经理，入职2年余，一级人力资源管理师，熟悉人力资源六大模块，拥有处理劳动争议的丰富经验H总监：公司副总经理兼人力资源总监，入职逾半年，曾有多家国企、民企人力资源部履职经历研发部经向公司领导汇报同意，要求人力资源部将所属员工M辞退。接到指令后，G经理向H总监汇报了处置方案，明细如下：以和谐为宗旨，以双赢为目标，设上、中、下、下下策上 策——施展三寸不烂之舌，不花一个大洋让员工离开企业中 策——在法定标准下双方协商，越低越好（设想3000-6000元）下 策——按法定标准即2个月的标准9000元支付经济补偿下下策——违法解除，支付双倍补偿金18000元流 程——人力资源部通过与员工沟通，以上策或中策达成协议，避免下策，杜绝下下策；如员工坚持按法定标准，则倾向仲裁或诉讼途径，通过繁琐的流程、冗长的时间将对方拖累，磨灭其心志、瓦解其斗志，以达到时间压金钱的战略目标。【模式一】H总监指示G经理：现在企业经营状况不佳，且下面陆续有辞退情形，本案的处理具有示范作用，应和谐加慎重；上策虽最好，但现在员工的法律意识强，基本不可能，试试无妨；中策可行，给予5000内的权限进行商谈；不希望出现下策或下下策的局面。地点：人力资源部办公室G经理：你好！请坐！M：谢谢！G经理：今天找你来，你也知道是什么事吧M：知道，辞退可以，说说经济补偿金吧G经理：补偿金？你看企业现在不景气M：不瞒你说，接到通知后，我也知道是怎么回事，特意上网看了《劳动合同法》，我这样的情况你们公司要支付经济补偿金的G经理：前期不是说你要辞职？那可是没有经济补偿金的M：是的，本来我是想辞职的，但听说企业要辞退我，我就改主意了G经理：算你运气好，你也应该知足了M：好，应该给2个月的经济补偿金，9000G经理：有这么多？这四个月的月工资不都是2700吗？M：亏你还是人事经理，这个得按前十二个月的平均工资算G经理：真服了你，你可以改行做HR了M：说吧，给多少补偿金经过多次讨价还价… …G经理：好，就5000了M：太少了G经理：你要同意我们就签署协议，不同意你可以仲裁M：仲裁，你以为我怕，如果我不同意，单位强行解除合同，那可是4个月的经济补偿金G经理：别扯远了，你可以主张4个月，也可能得到支持，但你是外地人，你有这么多的时间和金钱？M：这可是你们逼我的G：行啦，真要仲裁，这事可就不归我管了，由公司法律顾问接手处理M：法律顾问？G：是啊，公司付了法律顾问费，他总得干点活吧？如果你想仲裁，我们可以满足你的愿望，既然是公了，不妨将所有的程序全部走完M：啥意思？G：不是仲裁吗？行，仲裁好了来个行政诉讼，后面是劳动争议诉讼，一审，二审，反正是一年、二年的，我们做人事的正好多学点业务，积攒点人脉… …M：算你狠，行，我也不多要，5000少了，加点G经理：真的不能再加了，差不多了M：行，那我去找领导？G经理考虑了一下，感觉当时H总监说得那么坚决，感觉有了底气G经理：愿意去你就去，没有拦着你… … … …一小时后,地点：人力资源部办公室M：好了，6000G经理：开玩笑M：真的，不是我说你，不要那么死脑筋，又不是你的钱，别这么抠M走了，G经理打电话给H总监，H总监证实了6000的说法G经理：H总监，你不是说不能超过5000的？H总监：唉，M缠绕不清，加1000把他打发了G经理：这… …【解析】M很快将此事在公司传开，很多同事给G经理贴上吝啬的标签，而G经理虽然表面仍然对H总监尊敬有加，但已生嫌隙。后遇到类似的事件消极应付，乐得轻松。而员工都知道这样的事G经理作不了主，找其没有用，于是都直接找H总监，H总监起先满足于自己的地位感和话语权，颇有成就感。但很快来的员工越来越多，H总监疲于应付人力资源部的各类繁琐小事，沦为部门的普通员工。这也正是很多企业里人力资源经理和其上级主管领导在处理问题时真实写照。员工缺乏动力的8个外部因素【模式二】同样的事发生在另一个企业，看一下事情的解决过程H总监指示G经理：现在企业经营状况不佳，上策最好，但现在员工的法律意识强，基本不可能，试试无妨；中策可行，给予6000内的权限进行商谈，一切由G经理灵活处理。地点：人力资源部办公室G经理：你好！请坐！M：谢谢！G经理：今天找你来，你也知道是什么事吧M：知道，辞退可以，说说经济补偿金吧G经理：补偿金？你看企业现在不景气M：不瞒你说，接到通知后，我也知道是怎么回事，特意上网看了《劳动合同法》，我这样的情况你们公司要支付经济补偿金的G经理：前期不是说你要辞职？那可是没有经济补偿金的M：是的，本来我是想辞职的，但听说企业要辞退我，我就改主意了G经理：算你运气好，你也应该知足了M：好，应该给2个月的经济补偿金，9000G经理：有这么多？这四个月的月工资不都是2700吗？M：亏你还是人事经理，这个得按前十二个月的平均工资算G经理：真服了你，你可以改行做HR了M：说吧，给多少补偿金经过多次讨价还价… …G经理：好，就5000了M：太少了G经理：你要同意我们就签署协议，不同意你可以仲裁M：仲裁，你以为我怕，如果我不同意，单位强行解除合同，那可是4个月的经济补偿金G经理：别扯远了，你可以主张4个月，也可能得到支持，但你是外地人，你有这么多的时间和金钱？M：这可是你们逼我的G：行啦，真要仲裁，这事可就不归我管了，由公司法律顾问接手处理M：法律顾问？G：是啊，公司付了法律顾问费，他总得干点活吧？如果你想仲裁，我们可以满足你的愿望，既然是公了，不妨将所有的程序全部走完M：啥意思？G：不是仲裁吗？行，仲裁好了来个行政诉讼，后面是劳动争议诉讼，一审，二审，反正是一年、二年的，我们做人事的正好多学点业务，积攒点人脉… …M：算你狠，行，我也不多要，5000少了，加点G经理：真的不能再加了，差不多了M：行，那我去找领导？G经理考虑一下，感觉当时H总监全权委托，感觉有了难事不能就往领导哪儿推，况且当时H总监全权委托，稍思考了一下G经理：这样，我到领导那儿去，给你再争取下，你稍等G经理于是走出了自己的办公室，20分钟后返回自己的办公室G经理：好消息，老总同意按6000处理M：6000？少了点G经理：帅哥唉，不要看人挑担不吃力，为了这1000元，我是和H总监好说歹说，你以为容易？M：我才不信，我去找H总监地点：人力资源总监办公室M敲门得到允许后进入M：H总监，你好！H总监：你好！请坐！M：是这样，我的经济补偿金问题，公司也抠了点，才给6000，能不能多一点？H总监：是的，刚才G经理找过我，本来公司准备按5000的标准支付，G经理为你说了不少好话，6000也是其提出的，我同意了M：你是总监嘛，7500吧，我也不要9000H总监：我尊重G经理的职业素养，才同意6000的标准，你应该要感谢G经理才是，好了，公司让了一步，你也让一步才是，差不多就行了M：真的不能再加了?H总监：这是G经理的决定，也代表公司，这点你应该明白，希望你能理解并支持其工作M：好吧H总监：感谢你的配合，希望你尽快找到合适的工作双手握手告别。【解析】在这个场景中，H总监充分授权，让G经理独立处理，同样的金额起到了不一样的效果，公司员工知道G经理的工作细腻及力度，此事由于H总监的托势，无形中提高了G经理的话语权和公司的影响力，使其以更积极的姿态应对各种问题和难题，以拥有H总监这样的好领导而深以为幸，成为H总监的得力助手。HR做好领导力开发的4个策略【结束语】不少企业没有人力资源部，一般是没有劳动关系专员的，因而劳动争议的处理是HR的基本功，和谐的劳动关系是企业发展的坚实基础，处理劳动关系，HR的政策解读能力和处理策略的运用是二大 法宝。在处置的过程中，上层领导的充分授权至关重要。如同模式二之H总监，充分授权，发挥下属的能动性，将问题就地解决不上交。

根据劳动法相关规定，明白吗，也就是说劳动法不足的地方充分利用上

吾墨本命一只