世界顶级人力资源咨询师

丁丁（英文名：Daisy）集“咨询+培训+导师”三位一体的资深人力资源专家，拥有18年大型跨国及多元化企业高层管理实战经验，对各类组织的战略发展规划、投融资规划、组织合规化治理、组织发展（OD）、人才与发展（TD）、培训与发展（LD）、人力资源变革、组织绩效管理与实施、领导力发展、品牌及市场策略、关键人才评鉴与初创团队构建等领域有资深经验和实务资源积累。

麦肯锡公司是全球最著名的管理咨询公司麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。麦肯锡公司文化1、指导原则 为客户服务：保持职业水平；为高层领导服务；帮助客户建立经营效能；节省客户的资源。 公司建设：全球一体化；择优用人；对自己人真诚爱护；培养开放的、无等级的工作氛围；有效管理公司的资源。 成为一名专业工作者：为客户服务；对质量的追求是无尽头的；发展科学管理技巧；建立团队精神；自我管理、自我约束；提出异议是自己的责任。 2、执行公司有关规定 客户利益高于公司利益。 做到真实、诚实、可信。 靠专业水赢得客户的信任。 保持独立性、专业性和职业道德。 做自己有能力、有经验可以做到的事，一些项目宁可让给更专业的小公司去做。

踌躇满志应聘平安证券，毕波原本是想在证券专业上大展身手的，不料平安集团的招聘经理却告诉毕波，由于平安和麦肯锡咨询公司刚刚签了咨询协议，正在组建平安——麦肯锡项目组，所以希望他能加入到这个项目中去，第一个项目是人力资源项目。那时，对人力资源管理一窍不通的毕波一门心思只想做证券，对此根本没有兴趣。但是招聘经理却“煞费心机”地诱导毕波：如有机会能和世界顶级的管理顾问公司一起工作一段时间，你不觉得会对你今后的发展有所帮助吗？而且，这个人力资源咨询项目结束之后还会有产品、市场、IT、投资、资金管理等其他项目，同样有机会参与进去。同时，又允诺毕波在感觉做麦肯锡项目不适合时，可以再去做证券。在这样打动人心的“诱惑”下，毕波“阴差阳错”地进入了陌生的人力资源领域。毕波后来将这段被牵着鼻子转入人力资源管理的经历，总结为关键时刻得有人点拨。平安的这位招聘经理为他分析了性格优劣和职业兴趣，并认准他适合从事人力资源管理工作。其实，毕波先前在读研究生时，导师的点拨与此同理。跟麦肯锡学习人力资源管理回首往事，毕波自认为加入平安是自己真正有价值职业经历的开始，而这个经历始于麦肯锡人力资源咨询项目。1997年底平安开始运行人力资源管理项目，先是由麦肯锡提供咨询方案，然后由平安自己的人来具体执行运作。项目做了一年半，一直到1999年末才结束。咨询中，首先会对企业相关方面的情况进行访谈，调查出一些问题，然后针对问题提出合理建议。在这个过程中，毕波的职责是辅助开展这些工作，并且写一份方案报告，最后再一个地方、一个地方地去推行这个方案。推行的过程非常辛苦，由于要长期到各地出差，所以经常早晨醒来时忘记了身处哪个城市。其实，在麦肯锡的这个咨询项目中，毕波更多是在学习，经历了一个先跟随麦肯锡的咨询师做工作，然后自己再单独工作的过程。麦肯锡咨询师的工作之一就是对平安的员工从理念到技能再到方案，全面地进行训练。比如，咨询师最初给平安员工访谈时，有很多人会迟到。但是他们却总是提前五分钟到场，到点就开始计时。他就是这样给大家一个守时的概念，让大家知道守时能够创造价值，不守时就会浪费钱财。这是从理念上训练平安的员工。另外他们还从技能上训练了平安的员工，比如说如何做展示、金字塔写作原则、七步成诗等。通过这样的训练，建立了处理事情的原则、分析问题的方法。第三个是教给大家方案。比如方案中的岗位设计、人员招聘、人员配置、人员发展、绩效考核与报酬等，以及方案是如何一个环节一个环节地开始的，哪些地方应该进行改进等。经过这样的训练，麦肯锡一方面从行为模式上改变了平安的经理；同时也为平安培养了一批人才、一批训练有素的管理者。在这个项目运行期间，毕波也参与了寿险资金管理和集团投资体制两个项目。人力资源咨询项目完成之后，这个项目小组就成建制地转到了组织人事部，也就从项目工作变成了日常工作，毕波具体负责其中人力资源改革室的工作。感受平安的用人文化平安相信人的素质和能力，不看重学历、专业与经验。比如毕波在组织人事部做推广时，合肥分公司的总经理被调到总公司组织人事部做副总，然后又被调到证券公司做副总，后来还去开拓银行方面的业务，跨度非常大，但平安就是这样用人。平安认为一个人只要能把这件事情做好，他就有能力把别的事情做好。不是说你的经验、专业不重要，而是更看重你能不能在很短的时间内迅速上手工作。另外，平安相信没有任何一个地方会没有谁就不能运转。比如财产险业务客户关系很重要，经理已经建立了丰富的客户关系。但是如果因业务需要，要对人员进行调动的话，即使损失业务，也在所不惜。对于平安的用人理念，毕波比较理解，但是自己却有些难以接受。因为，在可以预见的将来，他已经感受到要想在这里发展，肯定要被派往一线从事销售工作，而他认为销售并不是自己的优势，并且常年在外派驻的感觉也不是毕波乐意接受的。于是，毕波选择了离开平安。对平安，毕波一直心存感激，因为这两年多的工作，一方面他学到了很多以前不曾学到的东西，包括工作方法和思维方式，另一方面也让自己在素质上有了一个很大的提高。在后来的日子里，毕波也似乎对离开平安的选择感到有些可惜，毕竟自己在这里受到的专业训练还并不足够。亿阳信通 日渐成熟离开平安后，毕波对择业进行了深度思考，并确立了基本的择业原则：一是要选一个行业中比较靠前的公司；二是选择的这个公司一定要有能够给自己带来持续激动的东西。2000年初，毕波与亿阳信通股份有限公司进行了接触。这是一家北京的IT公司，主要给中国电信、中国移动和中国联通做IT系统，运营理念比较稳健。毕波在与其老总深谈后，判断这个公司将来一定会经历一个快速建设、发展的阶段，于是决定加盟。另样理解人力资源管理毕波认为有些专业管理者在自己的专业领域喜欢卖弄，喜欢把简单事情复杂化，比如有些财务人员对安全性的解释就是云山雾罩，极其复杂，生怕别人明白，其实简单一点说就是卖了东西尽快把钱拿回来，因为钱放到别人手里总是不如放在自己手里安全。再比如一些人力资源的专业管理者，尤其是搞心理、测评的，就喜欢使用自己的专业语言将简单事情复杂化。其实，这样根本不利于实际问题的解决。所以，毕波对人力资源管理的一个认识就是，人资源管理是个综合协调工作，它不是仅靠专业化的HR操作工具自己就可以解决所有问题的，它需要整合所有的专业工具资源，这样才能发挥几何倍数力量，尽快实现目标。比如针对产能不够，有两种方式可以解决：一是增加人手，招人来做；但是真的有必要再去招人吗？如果不增加人手，那就要考虑怎样了解并协助优化业务运作的流程、模式，以提高工作效率，让每个人多干点，这就是第二种方式。这里其实就涉及到专业工具不能解决的问题。它需要更多的资源整合，需要更多的深度思考。当然工具运用合理，有时候也会改变方法。互联网时代，难道非得坐飞机去现场做软件系统的支持吗？通过网络能不能做？用电话是否也行呢？如果网络、电话可以完成，那又何必非要长途跋涉坐飞机浪费成本呢？这就是工具选择会影响工作方法。所以，在亿阳信通，毕波的第一个提高就是：认识到HR要在企业内部跟很多人合作，通过专业工具的整合来解决问题，以协助并促进业务目标的实现。清理员工队伍 节省成本开支2000年前后，亿阳信通进入业务高速发展期，伴随业务量直线上升的是人员的迅猛扩张，这时内部管理在一定程度上跟不上，运营成本上升压力增大。但作为上市公司，投资者对每年业绩都有更高的预期，在做2002年度预算时，有两千万的利润缺口，大家想尽了各种办法，却怎么也凑不出这个数。当时毕波提出，人力资源可以解决一千万。其实，经过几年的高速扩张，毕波心中非常清楚，公司实际上已经存在一定的冗员，是到该清理一下的时候了。开始行动时，业务线上的经理管理水平相对较弱，而且也不愿亲手裁掉自己一手培养的员工。当时毕波就告诉他们，一个没有清退过人的经理就不是一个完整的经理。后来经理们加强了执行力度，在一个月左右的时间里把人员总数调整下来近10%，直接人力成本一下子节约了一千万，这还不含其它与人相关的费用。感悟成长在亿阳，毕波逐渐涉入运营的顶端领域，视角从原先的中层提升到决策层，真正看到了整个公司的规划、运营。在视角的变化中，毕波也感悟到一些人生的东西。比如社会看人常常是贴个“成功人士”的标签，看你是不是开奔驰、住别墅，看你的职位是否够高。毕波也看到这种观念让很多基层员工变得浮躁，使他们对成功的理解出现了不切实际的偏差。他们刚入职，还没有很好的经验，很厚的积累，就贸然把职位定义到总经理助理。毕波担心他们承受不了这份重量，因为这里涉及到一个成长的概念，没有渐进的内在成长，职位只能显得虚高。毕波这样解释“内在成长”：用不同方法把同一件事做得更好；在不同环境中把同一件事做好；把不同的事做好。认为这才是个人成功的真正标志，比如由十亿营收公司的HR，到百亿营收公司的HR还能做得不错，那就是成长了。创维 寻求职业突破2003年下半年，毕波感觉在亿阳信通，个人能力的提高很难在短期内有更大的突破了，于是便辞去了工作，给自己放了一个月的长假，出去转了一圈。其实在此之前，他曾与创维集团前董事局主席黄宏生进行过断断续续的几次长谈。虽然只是随便聊聊，但毕波感觉有机会跟企业界的重要人物聊天肯定会有收获。聊天中，毕波便把他在亿阳信通做过的成功的事情以及遇到的困难和自己的想法与黄宏生进行了交流。说者无心，听者有意，毕波对公司业务的深入研究以及与业务密切合作解决企业实际问题的工作思路给黄宏生留下了深刻的印象。半年后，创维便向毕波伸出了橄榄枝，邀请他做集团人力资源总监。这时的毕波正在寻求个人职业生涯的新突破，而创维的发展空间显然更大，于是他欣然应允。了解业务 研究产业链进入创维后，毕波继续发扬了在亿阳信通的成功做法，首先深入了解能够让创维赢利的关键点。他意识到创维在电视产业链中，身处上游，但又不像其它强势企业，能够凭借技术优势控制住中下游企业。电视领域竞争激烈，电视的下游企业往往通过各种途径想方设法扩大渠道，控制渠道链条。产业上下游的竞争，使得产品毛利率降低，制造商的日子很难过，进而产生诸多影响。因为投资者的逻辑很简单，“买你的股票，你就得能帮我挣钱”。所以创维在战略思路上采取产品相关式的扩张模式，就是横向相关性的扩张模式，扩大终端产品品类。电视是创维的核心产品，另外还扩大了相关的产品，如手机、机顶盒、小家电等，这其实也是一种终端产品的布局。相关产品扩张的最终目的还是为了赚钱，终端产品毛利都不高，只有往产业链的上游走，盈利空间才会大。当然，越往上走，技术难度也越大，不容易掌握。所以，创维现在开始往上游技术层面加大投入，研发液晶器件。新人和“老人”一起做新事弄明白了创维在产业链中的地位以及发展的方向后，就可以行动了。毕波首先要做的就是考虑猎寻液晶技术人员的问题。他四下找寻那些搞液晶的技术人员聊天，然后同相关的公司商量讨论。这时毕波更加深刻地感觉到人力资源配置的重要性。企业进入新的领域需要新的技术，只有通过引进新的人员才能带进来。但是招新人做新事，这里面会存在较大的风险：一是由于新人不懂创维，二是由于创维不懂新事。所以，“新老组合”就变得很必要：请新人带入新的技术，引领创维进入新的领域；请“老人”带着创维的方法、风格、习惯，引领新人在创维的环境里做创维的事。落实业务战略和“新老组合”策略，精力集中在提高“老人”的领导力，这就不再是通常培训层面的事情，而成为战略实施的关键活动。通过领导力开发，保持高层人员有一定的弹性状态，使得“一个萝卜一个坑”的精简架构中有一定的配置宽容度，使得搭建 “新老组合”时不会临时抓瞎，出现混乱的局面。这样策略，可以为创维管理上的安全性提供一定的保障。毕波总结创维的人员开发思路，其实就是AB计划： A计划是创维内部人员的开发提升，B计划是请外面的优秀人员进来，并让他们经历一个着陆创维的过程，使得新人成为“老人”，然后再去担当更大的责任。聊天中博学众长毕波最喜欢与人聊天，他发现这是一种学习的方法，工作中他经常找那些与公司业务相关以及与自己从事专业相关的明白人聊天，跟他们学习业务及专业知识；生活中，他更会寻找各方面的能人聊天，因为通过了解他们各自的专业领域，可以融会贯通地解决自己的困惑。有一次毕波的爱人突然身体不适，头晕并伴有呕吐、失明等症状，正值盛夏，很像中暑。于是他赶紧请到好朋友赵医生，赵医生看过后，只是用手将她的头轻轻一掰，就好了。后来他告诉毕波这是颈椎急性轻微错位，压迫神经，导致这些症状，如果按照中暑的方法治疗就错了。通过跟赵医生聊天，毕波发现一个好医生看事情更透彻。其实，很多事情的原因都很简单，但你见识不广就搞不透彻。视野决定思路，思路决定出路，你没看过，就不会想到，也就不会有那么多原创。同样道理，世界上做商业的企业很多，有很多事情需要学习，学习他们的经验，然后才能更好地创新。后记毕波能够走南闯北地跑，也得益于家里有个好“领导”。当毕波决定离开哈尔滨时，他爱人就非常支持他，并随后辞掉哈尔滨农行稳定的工作，来到深圳，应聘进入光大银行；当毕波到北京亿阳信通发展时，爱人也二话没说就跟随到了北京。北京的金融行业很难进入，她只好暂时放弃本行，但也并无怨言（现在毕波的爱人已重归金融行业）。另外，家庭生活的重心也全在爱人的肩上，选房、搬家、购车，一人全部承担，且做得井井有条。对此，毕波除了感激还是感激。毕波的经历让我们深思，是不是职业的路也有很多不同的走法呢？

麦肯锡、波士顿咨询、贝恩咨询（MBB）是永远的王者，完善的人才选拔体系、行业内深厚的洞察力、咨询方式方法的创新从来走在行业前列，因此在行业声望上得分仍遥遥领先于其他竞争对手，毫无悬念的占据了前三的位置。位居前10位的公司如下： & Company (麦肯锡公司管理咨询)麦肯锡公司是由James O’McKinsey于1926年创建的，同时他也开创了现代管理咨询的新纪元。现在麦肯锡公司已经成为全球最著名的管理咨询公司，在全球44个国家和地区开设了84间分公司或办事处。麦肯锡目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。 Boston Consulting Group (波士顿咨询公司管理咨询)波士顿咨询公司(BCG)是一家全球性管理咨询公司，是世界领先的商业战略咨询机构，客户遍及所有行业和地区。BCG与客户密切合作，帮助他们辨别最具价值的发展机会，应对至关重要的挑战并协助他们进行业务转型。在为客户度身订制的解决方案中，我们融入对公司和市场态势的深刻洞察，并与客户组织的各个层面紧密协作。从而确保我们的客户能够获得可持续的竞争优势，成长为更具能力的组织并保证成果持续有效。波士顿咨询公司成立于1963年，目前在全球45个国家设有81家办公室。 & Company (贝恩公司管理咨询)贝恩公司是一家全球领先的管理咨询公司，基于“咨询顾问为客户提供的是结果，而非报告”的理念，为客户提供战略、运营、技术、组织以及兼并购方面的专业咨询业务。贝恩在全球有超过 2200 人的专业咨询顾问团队，用客户的业绩来衡量自己的成功。贝恩致力于帮助企业提高业绩，与企业管理层并肩战斗，战胜竞争对手，获得显著而持久的经济效益。把企业看作一个完整、密切相关的整体。帮助企业寻找投资机会，以期更快更高的收益和更持久的成长。帮助企业做出战略、组织、运营、技术和并购等重大决策。如果合适，贝恩还进一步帮助企业决策-这意味着从根本上改变企业。当与那些对现状不满的客户合作时，贝恩才是最成功的。 & Company (博斯公司管理咨询)自上世纪90年代进入大中华区市场以来，随着市场需求的增加，博斯公司在本土积极扩展规模以满足客户需求。如今我们在上海、北京、香港和台北都设有办事处，为跨国公司、本土企业以及政府机构提供专业的咨询服务。运用各行业和领域的专业知识，我们对工作全情投入，致力于为大中华区每一位客户提供可行的建议和全面的支持。秉承客户至上的理念，我们的咨询顾问效率高而务实，孜孜不倦地为客户寻求最佳解决方案;随时乐于与客户携手合作，共同创造持久的佳绩。 Consulting LLP (德勤咨询财务)德勤咨询是全球顶级的咨询公司之一，其下拥有战略与运营、人力资源咨询、技术咨询等业务板块。2013年初，德勤咨询的战略与运营部门还在全球范围内收购了知名战略咨询公司摩立特集团。 Group (摩立特集团管理咨询)1983年摩立特集团成立于美国马萨诸塞州波士顿的剑桥市。作为全球领先的战略咨询公司，摩立特凭借强大的理论资源与独特的客户服务方式，迅速成长为世界顶尖的战略咨询公司，赢得了来自业界与全球各行业知名企业的共同认可与一致好评。 LLP (普华永道会计服务)普华永道会计师事务所是世界上最顶级的会计师事务所。1998年，他的两个前身——普华会计师事务所和永道会计师事务所在英国伦敦合并成为了如今的普华永道。普华永道在2008财年获利约280亿美元，它的雇员超过146,000人，遍布150个国家或地区。在福布斯全球排行榜上，普华永道位列全球私人企业的第三名。普华永道也是国际四大会计师事务所之一，与其并列的其他三大所分别是毕马威、德勤和安永。 LLC (美世咨询公司人力资源服务)美世咨询公司：世界上最大的人力资源管理咨询机构1975年起，伟世正式成为威达信集团的全资子公司。2002年，公司更名为美世人力资源咨询公司。换句话说，美世咨询是美世咨询集团的一分子，而美世咨询集团则是共同隶属于威达信集团(MMC)的四个实体之一。MMC是一家每年营业收入达到100亿美元的国际专业服务公司。除MMC和美世以外的另外两个实体是达信保险顾问公司——全球风险管理与保险咨询服务业的龙头企业和Putnam投资管理——全美最大的投资管理公司之一。 & Young LLP (安永会计服务)安永是国际四大会计师事务所之一。至今已有一百多年的历史。公司是19世纪50年代一系列兼并的产物。1989年，原八大会计事务所之中的Arthur Young及Ernst & Whinney之间的兼并造就了现在的Ernst & Young。主要的业务部门包括：审计与鉴证，税务咨询与筹划，财务咨询。 Wyman (奥纬咨询公司管理咨询)Mercer Oliver Wyman是全球领先的专注金融行业策略和风险管理的著名咨询公司。公司成立于2003年4月，由Oliver, Wyman & Company(成立于1984年)和Mercer Inc.的金融服务战略与精算部门合并组成，现在是Marsh & McLennan Companies, Inc.(MMC)旗下的一家公司。公司现有650名员工，分布于北美、欧洲和亚洲的12个国家的25个分支机构。凭借在金融行业积累的广博的专业知识帮助客户解决日益复杂的经营挑战。作为金融服务行业发展的重要参与者与观察者，奥纬的客户涵盖了全球100家最大金融机构的80%。

，21世纪中叶最伟大的人力大师。