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橙子焦糖
为了确保工作或事情能有条不紊地开展，时常需要预先制定方案，方案是为某一行动所制定的具体行动实施办法细则、步骤和安排等。那么我们该怎么去写方案呢？下面是我为大家收集的年度培训计划方案3篇，仅供参考，希望能够帮助到大家。
为了提高员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展;根据总公司20xx年发展目标，提高整体人员素质，培养一批具有专业技能和管理知识的人才为目标，特制定本培训计划方案。
一、培训类别:
1、一级培训:公司大政方针、发展战略、员工心态、管理技能、新技术、新知识、团队建设等前瞻性教育和培训。培训对象为公司中层以上管理人员和全体管理人员。组织部门为人力资源部。
2、二级培训:各部门管理人员及各班组长以上培训，主要内容是企业内部管理、企业文化建设和教育、交流和沟通技能、本单位规章制度及安全生产和消防知识的操作规程;负责人为部门主管、车间主任。
3、三级培训:各车间班组负责对所管辖的全体员工的培训，主要内容是岗位职责、操作规程、安全操作规程、消防知识和操作规程、岗位工作流程和工艺技能专业知识、作业指导书等，负责人是各车间班组的负责人。利用每天的班前会班后会，反复学习本岗位职责的工艺流程和安全操作规程。
4、各部门专业业务技能知识的培训，主要内容是四个方面:一是工艺技术知识的培训，二是机械设备维护和保养知识的培训，三是生产管理知识的培训，消防知识和操作演练的培训。
5、新员工的岗前培训:新员工集中招聘10人以上者由公司人力资源部组织培训，主要内容是公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、产品介绍、通用规章制度和通用安全生产、消防知识的操作规程，新员工到车间后(或班组)进行岗位职责和操作规程的培训，第一个月内在车间实际培训不得少于6小时，使每个员工到岗后明确本岗位的工作职责范围，本岗应知、应会，应做什么，不能做什么;本岗位工作做到什么标准，明确本岗位操作规程和安全操作规程。新员工在上岗二个月后要有书面考试，考试成绩纳入试用期转正的考核评定中。对于平时补充招聘到岗的新员工人力资源部每月集中进行一次岗前培训。
6、各部门(如销售、财务、采购、人力资源、国际贸易等)专业知识的培训由部门负责人组织统计，根据实际内容要求结合工作实际运行中出现的专业问题，与公司综合部联系作出培训计划或内训或外聘老师对本部门相关专业的知识进行系统培训，进行探讨交流，教会下属如何去做好工作，提高下属的专业技能，培训形式多种多样，目的就是提高人员素质和工作质量、产品质量。
二、培训的考核和评估
培训计划的有效运行要有组织上的保证，并要用制度的形式确定下来，对培训结果要跟踪。建立管理人员培训档案，把管理人员参加培训、培训作业上交等情况纳入档案管理和全年的考核之中。考核是两个方面，一是对培训组织者的考核，二是对员工参训后的评价和考核;要保证培训工作落实到位。使培训工作真正成为公司的基础工作，培训真正起到作用，有效地提高管理人员和员工的素质，并使之能科学、扎实而又有效地开展起来，变员工要我培训为我要培训，塑造学习型企业，以适应公司的高速发展，同时体现公司和个人的各阶层价值。
三、培训要求
公司各部门拟定本部门的年度培训需求及计划，培训年度于一月二十日前报综合部;培训计划中要明确培训的组织者、责任人，培训时间，培训主题及内容，培训形式，参训人员，培训主讲，培训要有记录，对培训结果要进行评估和跟踪;培训形式可多种多样，严格按培训计划执行;人力资源部每月至少进行一次检查指导。
四、培训形式
培训将采用内部培训、外聘讲师，以走出去请进来的方式进行。公司内部培训以本公司相关管理人员及专业技术人员为授课人。外聘讲师则根据培训内容要求由公司综合部与外部培训机构协商确定，如市职培中心、**教育集团等。
五、公司年度培训计划初步方案:表格略
满足企业经营需要的角度讲，企业员工培训大致有四个方面的目的：
1、长期目的，即满足企业长期经营对人力资源的需要而采取的培训活动;
2、年度目的，是为了满足企业年度经营对人力资源需要而采取的培训活动;
3、是职位目的，是为了满足员工能高水平完成本职工作需要对职位所需知识、技能、态度、经验而采取的培训活动;
4、个人目的，是为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的培训。
因此，企业在制定年度培训计划时，就必须根据这四个方面的需求来进行策划，其最重要的一步：需求调查，即根据培训的不同目的，展开培训需求调查。
对于企业长期培训计划，需向总经理一级的领导进行调查，通过分析企业经营战略、人力资源开发战略和与总经理面谈的方式，确定相应的培训目标。
a、对于满足年度经营计划需要的项目，要向各部门调查，以面谈和分析部门年度工作计划的方式，确定各部门通过培训来配合和推动的项目。
b、对于满足岗位职业技能需求的项目，要向各级管理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表、进行技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式，确定员工岗位技能差距和重点的技能培训项目。
c、对于满足岗位职业技能需求的项目，要向各级管理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表、进行技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式，确定员工岗位技能差距和重点的技能培训项目。
d、 对于个人职业生涯需求的培训项目，需向员工及其管理者调查，以分析职业生涯规划表、管理者与下级面谈结果的方式，确定培训方式。
在根据需求来进行调查后，可以开展以下几个步骤：
第二步：分析数据，总结差距和根源-也就是明确组织能力、员工素质技能与业务目标要求的差距;明确差距的根源及解决方法;明确通过培训可以解决的差距及培训解决办法。
第三步：明确方案涉及的培训项目;评估现有的培训资源;人手、资金、课目、师资等;确定培训重点项目和常规项目，确定培训工作的重点。
需要考虑到： 由企业内部资深员工作为培训导师开展企业内训是最省钱的方法，其针对性也非常强，但存在不能引入新思维新观念，新技巧，员工间太熟悉，学习激情调动不易等毛病.如果邀请外部专业培训机构来培训，在费用成本上将加大，而培训机构师资的质量，效果监控上难度相对加大.如何选择专业的培训机构及考查师资力量将成为重点.
第四步：培训计划的沟通与确认，这要求做好培训报告。这主要是获得培训相关的部门、管理者和员工的支持，以便培训计划的落实。其次，要说明报告的内容。如培训的出发点、培训要解决的问题、培训的方案和行动计划、希望得到的支持等。再次，要注意报告的方法。报告方法是否得当，关系到培训计划能否在培训部门内部，获得统一的认识。也关系到主管领导和公司管理层对培训经理、培训时间、培训效果追踪的承诺。
良好的计划是成功的一半。当培训计划是在为企业经营和业务发展提高帮助，是在为管理者提高整体绩效时，培训将发挥出最大的作用。
20xx企业年度培训计划方案范文3
培训计划年年做，年年计划效果如何，恐怕没有太多的人去认真地考虑这个问题。那么如何做好年度培训计划，并获得好的效果?我们可以从以下几个方面去思考和实践：
一、做好培训需求调查，为培训计划提供准确依据。
培训计划制定的`好坏，关键在于培训需求的调查如何。那么，如何做好培训需求的调查呢?具体来说，培训需求调查可以采取以下方法进行：
1、了解下一年度公司经营目标和业务重点，为企业培训工作设置新的目标，并确定下一年度培训重点。
2、收集本年度公司各部门或岗位工作中出现或存在的重点问题，特别是那些尚未彻底解决好的问题，从中对这些问题进行详细地分析，寻找问题产生的真正原因，并确定通过哪些培训来提供解决问题的方法和工具，最终实现解决问题的目的，同时为培训提供工作目标和思路。问题收集的方法可以采取访谈法，即与公司领导、部门负责人和员工进行访谈，通过与他们的访谈，了解问题所在、原因及解决问题的要求和希望。另外，作为培训工作者，在日常的工作中，一项重要的工作就是经常与公司领导、部门负责人和员工保持沟通和交流，从中发现公司经营管理中存在的问题，并有针对性地设计一些解决问题的培训项目。
3、对公司高层领导进行访谈，通过与他们的访谈，了解公司高层对企业发展和员工素质的要求，并作为培训计划制定的依据。
4、收集一年来公司高层对内对外的一些重要讲话和公司有关于战略目标和经营计划的资料，为培训工作确定目标提供依据。
5、设计培训需求调查表，在员工中进行培训需求调查。这一方面不用介绍，大多企业都会使用这一方法。
6、对本年度的培训计划实施进行分析总结，发现存在的问题，以便在新的培训计划制定时有所创新和进步。
综上所述，根据收集调研出来的数据和资料，形成企业员工新的培训需求，为下一步制定培训计划做好了充分的准备工作。
二、确定培训计划模块，模块具体内容清晰描述。
明确了员工对培训的需求，就可根据这些需求进行培训计划的制定了。制定培训计划，首先确定几个大致的模块，如培训目标、培训对象、培训内容、培训时间、培训讲师、培训具体要求、培训费用预算等等。同时，对每一模块要有清晰的描述或说明，以便在实施时执行到位。
三、培训计划确定后，具体实施应关注的问题。
一般来说，每年制定的下一年度培训计划，在实施时会有一些变化，如培训内容增加或减少，讲师和具体时间的变化，费用的增加等等。因此，在培训计划实施时应该注意几个问题：
1、根据公司战略发展和经营目标以及业务和流程的变化及时调整培训计划，以适应公司发展的需要。
2、计划实施时，每一具体培训课程的推出，要事前做好宣传推广工作，以吸引更多的员工积极参与到培训活动中来。
3、每次开课前，须与讲师进行充分的沟通和交流，尤其是外部聘请的讲师，这一工作更不可忽视。
4、每完成的一个培训课程，要及时进行效果评估，并把评估结果告知所有受训者及相关人员。同时，须根据每次评估的结果，对新推出的培训课程加以完善，以提高员工对培训效果的满意度。
5、每年培训计划完成后，要对优秀受训者、培训师进行评比和表彰，必要时，对积极参与培训活动的部门进行优秀团队的评比，以倡导全体员工参与培训，提升自我的学习风气。
四、计划与实施冲突应对具体措施。
在企业员工培训的实践中，经常会遇到培训计划赶不上公司经营变化的情况。市场竞争激烈，企业经营策略在不断地变化和调整，作为培训工作者来说，应该对公司经营管理的变化或变革具有高度的敏感性，以使培训工作与公司的经营发展同步。
在培训计划的实施过程中，如果遇到公司新的重大政策或制度出台，应及时调整培训计划，把公司这些新的重大政策或制度向员工进行宣贯，以达到统一思想，统一行动，促使公司新政策或制度顺利实施。
为了适应市场变化，企业在不同发展阶段会进行一些变革，此时，培训工作的重点应该围绕企业变革进行相关的培训，比如及时推出一些转变观念，新产品、新技术、新知识、流程优化等方面的培训课程，以适应企业变革的需要。
根据变革、政策或制度推行的需要，在培训方式方面应采取不同形式，以取得更好的培训效果，让员工在形式多样的培训宣贯中跟上企业变革的步伐，了解新的政策或制度，保障企业变革的顺利进行，新的重大政策或制度的成功实施。
五、计划之前先行总结，为下一计划提供前车之鉴。
在制定新年度培训计划之前，应对本年度培训计划的实施进行认真的总结，分析在实施过程中出现的问题以及存在的不足，为新一年度的培训计划制定提供更加准确的信息。培训计划制定后，最好召集相关部门或员工对计划进行评估，以取得大家的认可，这样在下一年度实施起来更加顺利和有效。
培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训对象、培训内容和培训方式等的预先系统设定。培训计划必须满足组织及员工两方面的需求，兼顾组织资源条件及员工素质基础，并充分考虑人才培养的超前性及培训结果的不确定性。
20xx年企业员工培训计划书专辑主要包括了电子公司、乳业公司、贸易公司、生产公司、销售公司、饭店、汽车空调公司、印刷公司、银行、时表公司、温泉浴场、机电公司、酒店、服装公司、房地产开发公司、地产公司、营销策划公司等不同公司的员工培训计划书，为各企业制定员工培训计划书提供参考。
一、培训背景
20xx年是公司的起步年，在这一年里我们搭建起了初具规模地专业化的装饰设计、施工团队，在这一年的培训重点主要是围绕企业文化建设而进行，经过半年多的企业文化培训和宣贯，全体员工已能较好的领会、理解和接受公司的企业文化。在20xx年，我们的培训重点将围绕“夯实基础，锻造团队”而进行，在兼顾提升员工工作技能与综合素质的基础上，转变各级管理人员的管理观念、改善管理方法，提高员工责任心及自我约束意识，增强员工对公司的归属感，此外，公司企业文化的宣导、增强员工凝聚力仍将是本年度培训工作的重要课题。
二、培训目标
1、提高员工整体素质和业务水平，改善公司人才结构，为公司培养和储备人才，为公司的可持续发展提供保障。
2、加强公司内部的团队修炼，增加公司自身的凝聚力，增进员工对企业文化、经营理念的理解。
3、激发员工求知欲、创造性、发掘员工知识更新、能力更新的潜力。
4、通过培训减少员工工作失误，避免事故，提高工作质量与工作效率。
三、培训需求调查与分析
为使培训方案具有针对性和可操作性，在20xx年12月，综合管理部组织公司全体人员进行了培训需求调查，共发放调查问卷34份，收回有效问卷32份，有效率为94%，通过这次调查发现公司员工对培训的认同度较高，知道培训的重要性，自身也有比较迫切的培训需求。根据调查结果，综合管理部在安排培训时会从如下几个方面有选择有重点的进行考虑：
1、培训的安排
(1)在培训内容的设置上，应注重培训内容的实用性，培训的重点应放在专业技能、管理能力及企业文化三方面;
(2)在培训方式的选择方面，将根据培训主题的不同，采取集中讲授、拓展训练、经验交流与分享等方式进行。
(3)在培训教师的来源上，较倾向于选择行业专家，也可由公司内部优秀员工或业务骨干担当;
(4)在培训时间的安排方面，将尽量选择在上班时间内进行。
2、培训课程的选择
会从综合技能培训、管理技能培训、专业技能培训以及职业素养培训等方面来进行选择。
3、培训方法的选择
将主要考虑邀请外部讲师到公司进行集中讲授、派人到外部培训机构接受系统训练、由公司内部有经验的人员进行讲授和建立公司图书室和网络共享平台等方式。
4、培训应注意事项
(1)综合管理部平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集国内知名顾问咨询和培训公司的讲师资料、培训科目资料，结合公司需要和部门需求，不定期地向相关部门推荐相关培训课题信息。
(2)综合管理部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训实践的冲突;二要考虑重点培训与普遍提高的关系，以公司利益和需要为标准，全面提高员工能力和素质。
(3)对单个人培训金额较大、时间较长的，应签订《员工培训协议》，以减少和控制员工的流失给企业带来损失。
四、20xxxx年度培训计划
1、培训频率
每季度安排一次大型专题培训，每个月安排一次专题培训，新员工入职培训即时安排。
2、培训方式
根据培训主题的不同，采取集中讲授、拓展训练、经验交流与分享、自主学习等方式进行。
3、培训课程体系设计
(1)入职培训
培训对象：公司新进员工
培训内容：分为公司内部培训和置信培训学校培训
① 公司内部培训内容包括：公司介绍、公司各项规章制度及各部门职能与关系等方面的培训。
② 置信培训学校的培训内容包括：企业文化、团队协作、执行力等方面的培训。
培训目的：尽快了解和融入公司企业文化，进入工作角色和状态
(2)综合能力培训
培训对象：全体人员
培训内容：个人素质、职业素养等方面的培训，包括有效沟通技巧、团队融入(拓展训练)、计划管理、商务谈判、时间管理、情绪管理等
培训目的：提高员工的个人素质，职业素养
(3)专业技能的培训
培训对象：全体人员
培训内容：针对不同岗位人员进行专业技能提升培训，如专业知识培训、经典案例分享、各类资格、职称考试等。
培训目的：提高员工专业技能，在工作中能得以应用。
(4)管理技能的培训
培训对象：中层管理及以上人员
培训内容：管理技能及其他培训课程，包括：执行力、职业化素养、目标管理、绩效管理、领导行为与艺术、高绩效团队建设等。
培训目的：提升管理者管理水平，增强团队活力、凝聚力和创造力。
(5)团队建设的培训
培训对象：全体人员
培训内容：集体活动、拓展训练
培训目的：通过各种精心设计的活动，在解决问题、应对挑战的过程中，达到“激发潜能、熔炼团队”的培训目的。
(6)员工的自我学习
对象：每一位员工
内容：专业知识、岗位技能、综合知识等的学习
途径：阅读书籍、网上学习、工作中学习、辅导
目的：形成学习型组织，提高全员素质
(7)特殊培训
培训对象：特定对象(根据公司需要指定)
培训内容：特种证书需求的培训
培训目的：为了更好地配合公司的工作、经营要求
五、培训的考核与效果评估
为加强培训效果，20xx年将加强以下几个方面的考核与效果评估，在下面的方式中，第1条是任何培训都必须有的，其余的将根据不同的培训内容来选择最合适的评估方式。
1、参加培训情况的考核，如是否按时参加培训，是否上满规定的培训课时。通过员工个人培训记录、员工培训课时统计来进行。并可将部门内部培训情况、员工个人培训情况与绩效考核挂钩，作为绩效考核的一个方面。
2、反应评估，测量参训者对培训的印象或态度。比如在培训结束后，向参训人员发放《员工培训意见调查表》，了解参训人员对培训的反应及通过培训有哪些收获，主要包括：对课程内容设计的反应;对培训内容、质量的反应;对培训组织的反应;培训所学的知识和技能是否能在将来的工作中得到应用，收益如何。
3、学习评估，主要测量参训者通过培训学习后是否掌握了知识、技能，可通过要求参训人员在一定时间内提交一份培训心得或考试来评价培训效果。
4、行为评估，关注参训人员行为改变的程度。培训效果很多并不能即时显现，因此对知识、技能的应用以及行为和业绩的评价需要工作一段时间后进行，可采用观察、考核等方式方法进行评价。
5、结果评估，主要从公司业绩来考察培训效果，如工作质量是否提高、费用是否节约、利润是否增长等。
六、内部培训师制度
为更有效地开展培训工作，同时增加员工培训积极性，激发员工潜能，可逐步建立内部培训师体系。
1、重点确定几个比较合适的人员，根据不同人员的特长与特点，开发一些适合公司实际情况和迫切需要的课程。
2、给培训师安排培训课程，如参加企业内部培训师(TTT)训练营课程。
3、形成内部培训讲师的制度，规范内部培训管理，并给予内部培训师课时奖励。
七、20xxxx年度培训费用的预算
从邀请外部讲师集中讲授、外送培训、建立图书库、内部讲师课时费等方面考虑，费用预计，具体如下：
1、外聘专家进行4-5次授课，根据授课老师的不同，单次费用控制在10000元以内;
2、外送培训，商务英语费用预计5万元，其他费用
3、职业资格证书费用的取得，费用
4、建立图书库，预计费用5000元;
5、内部培训师授课，预计讲课费用与奖励在5000元;
员工培训是公司持续发展的力量源泉，是培养人才，提高员工素质，增强企业核心竞争力最为广泛和根本的途径。所以培训不是目的，而是手段，不是消费，而是投资，所以培训的最终目的是通过培训使员工的知识、技能和态度得到提高和与改善，从而使公司经济效益得以提升。
眉末
企业培训的“导师制”
企业培养人才的方式多种多样，而选择何种培养方式，则与行业的性质、企业所处的发展阶段、内部文化氛围、员工的能力素质水平等多种因素息息相关。
“导师制”有何不同
什么样的企业需要考虑使用“导师制”呢？回答这一问题之前，我们首先要清楚“导师制”与其他培养方式相比有何不同。
员工a，是5年前通过校园招聘吸引来的优秀人才。在为企业服务的5年中，他先经过一年的一线销售锻炼，业绩突出。又带过两年团队，实战管理技能得到提升。后派去印度做了为期半年的项目，积累了项目运作经验；又到亚太总部进行了半年的全方位培训，在系统地学习业务知识的同时，还拓展了人脉。现在，他的职务是运营部见习经理。
不久前，我们询问了他下一步发展的计划，并提供了一些需要承担p&l的岗位。面对这些需要承担沉甸甸业绩指标的职位，他头一回感到了困惑。于是，他报名参加了一个为期两天的职业发展规划培训，但这次培训并未让他找到答案。他又打电话给同学朋友，大家也未提供可行性的建议。想问现在的老板，但亲密感尚未建立，这时的老板并不是好的咨询对象。
通过与a的进一步沟通，我们发现他时常提及一位曾在中国区工作过，后被派往东南亚某国任职的高管，他对这位高管充满了敬意。那么，如果能让这位高管来做a的导师将是一个理想的选择。于是，我们这样安排了。
通过以上案例，我们可以提炼出“导师制”区别于其他人才培养方式的几个主要特点。
第一，“导师制”所关注的不仅是工作上的问题，更多的是个人问题。
此外，在工作中员工还有可能面对人际方面的困惑，或者对公司氛围和企业文化的理解产生偏差等问题。这些个人问题无法通过参加培训课程或工作坊（workshop）、e-learning课程、做项目等常规的人才发展方式来解决。“导师制”无疑是最合适的。
第二，“导师制”鼓励长期的“一对一”的支持性关系。
“导师制”采用“一对一”的指导方式，因此，特别适合解决员工职业生涯发展进程中产生的各种个性化的问题。而绝大多数人才培养项目都是短期的、针对群体的，只适合解决普适性的问题。
第三，导师言传身教的榜样作用。
导师的挑选是严格的，他们一般都是企业里德高资重的人士，其本身就是成功的典范。“导师制”中，导师的榜样（role modeling）作用、言传身教的力量是独一无二的。
第四，隐性知识的传承。
大多数的学习方式传播的都是显性知识，就是能被总结进教科书的知识。而“导师制”在施行的过程中，mentee从导师身上学到的往往是很难提炼的隐性知识，比如为人处世的方式、想问题的思路、动态解决问题的能力、艺术化的领导技巧等等，而这些隐性知识对人才发展的促进作用更为显著。
mentoring：需要鼓励并重视
虽然“导师制”在人才培养方面有其独特的作用，但是如果要把它作为一个实实在在的项目在企业里落地推行下去，还是会面临不少挑战。而“导师制”能否取得实效，就取决于如何解决这些问题。“导师制”的推行，首先会遇到的问题，就是企业对师徒关系（mentoring）的态度。
“导师制”中的师徒关系，多数是“非正式”的，不是公司强制指派的，不会出现在正式的组织架构中。如果企业文化不够开放和包容，这种非正式的关系就容易被误解和扼杀。所以，企业要有一个开放的人才培养氛围。
人才培养的概念不仅仅局限于上司对属下的栽培，而是全方位的人才培养观念，具体体现在：对前来本部门进行交叉培训（rotation）人员的关心，对跨部门项目小组的支持，对企业推行的各种人才培养项目的积极参与等等。有了这样一个开放的、全方位的人才培养观念，“导师制”的实施和推广才会有适宜的土壤。
我们三年前开始在中国区推行建立coaching culture，在所有的领导力和管理课程中都会加入教练的概念，培养管理者“发展人”的意识。mentoring 与coaching相似之处在于：都是鼓励menteecoachee的自主精神，而不是依靠mentorcoach告诉他该怎么做，同时mentor在带mentee的过程中，会运用到很多教练的技巧。
除了推行coaching culture以外，我们还推行名为“kfci”（know me，focus me，care about me， inspire me）的项目，倡导所有管理者了解下属的个性，聚焦下属的发展，关心下属的生活，激发下属的潜能。这些活动的推进，让管理者发展下属的热情被真正地激发起来。
我们还将交叉培养人才方面的量化指标列入绩效考核的内容里，规定管理者一年带几个国际毕业生或是本地毕业生，支持或参与几个跨部门项目小组，领导或参与几个社会责任项目等等。这些措施的施行，让企业逐渐形成了开放、积极的人才培养氛围。在这样的氛围下推行导师制就比较容易：一是因为经过前期的铺垫，大家的接受度比较高；二是管理者的热情已被激发，报名担任导师比较积极。
mentor：挑选最合适的人
愿意做导师并不意味着适合做导师，挑选最合适的人来担任导师是“导师制”能够见效的重要因素。那么，什么样的人适合做导师呢？
条件一：本身是资深管理者或专家。
导师发挥成功表率作用，就要是“榜样”或“楷模”，本身的资历或经历都要有说服力，能为mentee指明方向，进行有效指导。
条件二：是企业价值观的代言人和践行者。
满足这一条件的人，他们的成功才能激励新人实践企业价值观并取得成功。不然，很容易在企业里集结游离于核心价值观外的小团体，这对企业和人才来说，都不是好事。
条件三：具备辅导他人的意愿。
mentee通常在什么情况下会萌发需要一个导师的想法呢？一般来说，一是在他们职业生涯的十字路口，对何去何从感到迷茫；二是在追求事业目标的过程中受阻；三是面临未来职业生涯的新选择，就像 前面案例里提到的员工a；还有一种情况，就是mentee仅希望借此探索发挥他们职业潜力的新途径。
可见，绝大多数情况都是mentee面临自我职业生涯发展的问题。面对这类敏感问题时，做导师的一定要有真诚的发展、帮助他人的意愿，因为辅导意愿直接决定辅导的质量。我们发现，这个意愿通常与导师所处的管理层级成正比例关系。
条件四：具备辅导他人的能力。
导师除了有发展他人的热情，还要有辅导能力。除了自己要有比较丰富的人生阅历外，面对mentee在职业发展方面或人生方面的困惑时，还要能够把自身积累的丰富经验和阅历，通过诸如反思、问问题、质疑和反馈等方式传导给mentee，并且激发他们自己做出正确的选择和决定。
有些导师把mentee当做推动自己工作进展的工具，没有从mentee的需求出发，导致mentoring关系破裂。有时，导师太想证明自己是个“好导师”，因而忽略了mentee的感受，在还没建立起足够的信任关系时就急于推进，开始刨根问底，结果只能是适得其反。
mentee：要有正确的心态
mentee的心态准备是影响mentoring关系能否成功的另一关键因素。坦白地说，有不少年轻人会把导师当成通往更广阔的职业领域的跳板，以为借此可以参加更有影响力的项目，获得更快的晋升。好的辅导关系会在一定程度上帮助mentee实现这样的目标，但是如果求胜心切，甚至认为这一切是顺理成章或理所当然，那就大错特错了。mentee心态的不成熟会令导师丧失辅导的积极性，其急功近利的表现会让导师感到反感。下面，让我们看一个较成功的案例：
员工b在后台部门做管理工作，工作得比较得心应手。随着公司组织架构的调整，她面临着职业生涯的转折——即将去一线部门担任销售管理者。尽管各种测评结果和同事的反馈都表示她很适合带销售团队，但她自己非常困惑，甚至萌生去意。在这种情况下，我们鼓励她参与mentoring项目，从“过来人”那里吸取经验。我们为她提供了几位导师候选人，这些人都拥有成功的职业转型经验。
b挑选了一位跟她有相似经历的资深管理者，遗憾的是，这位导师的工作地点在迪拜，但b很想利用这样一个难得的机会，帮助自己走出困境。她了解到导师的工作习惯，就是早上很早到办公室处理邮件，忙完后冲杯咖啡，冥想片刻。所以，她特意选择在导师最方便的时间段打电话过去沟通交流。小细节却反映出b尊重导师、珍惜机会的心态，这种心态和准备也促成了双方建立起非常融洽的关系。所以导师在辅导的过程中非常尽力，没多久b就在导师的帮助下走出了职业选择的困惑，积极地投入到新角色中去了。
所以，健康持续的mentoring关系离不开三个非常重要的相关者的共同努力，那就是企业、mentor和mentee.企业提供适宜的环境，并鼓励这种跨部门、跨区域老人带新人的做法；mentor虽说未必是mentee所在专业领域的前辈，但一定要有真诚帮助他人的意愿，并且掌握恰当的.方法；mentee则要具备良好的心态，所以mentee的范围圈定在企业里那些有自我发展意愿、有潜力的人才，他们通常珍惜机会并愿意为此投入额外的努力。
matching：事前培训提高匹配率
除了有好导师和好心态的“徒弟”外，“导师制”要有效果还必须考虑“匹配”的问题，尤其是二者在个性和工作习惯上的匹配。
个性或工作习惯反差太大会破坏mentoring关系的和谐。比如，一个工作狂的导师和一个注重工作生活平衡的mentee，他们会遇到工作习惯的冲突进而引发其他方面的不和谐；而一个注重过程的导师和一个注重结果的mentee，会因为沟通的节拍不同产生分歧。所以，在匹配阶段要综合考量双方的个性，有时，工作风格比专业背景、时间、工作地点等更为重要。
我们通常会提供三个导师让mentee选择，导师与学生之间要找到感觉才行，如果感觉不对，他们可以终止导师关系并重新进行选择。
“导师制”实施的过程中，导师常出现的问题是：太强势，导致mentee的过分依赖；工作太忙，屡次爽约而让mentee失去信任等等。mentee方面常出现的问题是，把mentor当字典，事无巨细都要问；不懂得与人沟通的技巧，导致mentor反感等等。
为了更好地提高匹配的成功率，我们可以事先进行培训达到防微杜渐的目的。针对以上几个主要的问题，我们会要求担任导师的人参加导师技巧、教练技巧、个性分析、职业生涯规划等方面的培训；mentee要参加反馈技巧、沟通技巧、职业生涯发展规划等项目的培训。所以，若将“导师制”作为一个项目在企业里推行，对相关各方的前期培训也是非常重要的。
不同的企业“导师制”应用的范围也不同。有的企业为每位新员工配备导师，而我们针对新员工采用的是buddy system（伙伴关系），只有对高潜力人才才会采取“导师制”的培养方式。
正如我们一开始提到的，企业人才培养方式是多元、混合的。每个人才在职业发展的不同阶段需要不同的培养项目，并非每个项目都适应每一个人。“导师制”不是解决所有问题的灵丹妙药，就像人体要摄入多种营养才能保持健康平衡，人才的成长也是靠企业人才培养系统所提供的多元的、混合的、平衡的方法促成的。
你和我只剩下回忆
身为导师，带领徒弟学习时，不可毫无目标和计划。所以导师带徒培训计划对每一个带徒导师都是很重要的。大家可以看一看汽机的培训计划例文，从而获得一些经验。导师带徒培训计划步骤一：学习目的。本次学习培训是为了强化学习，以徒弟自学为主，师傅辅导为次，学习过程中要以本专业现场实际操作基本技能为重点，查阅有关资料，掌握有关汽机操作安全知识，学习其基本工作原理，并在原有基础上对本专业有更深刻的认识和提高。同时能在规定时间内经考试考核后具备汽机运行巡检员岗位的资格。导师带徒培训计划步骤二：学习任务。强化学习，要求学习汽机各种设备的作用以及相关性能参数和运行中的有关知识，掌握汽机各方面系统的图构。（下面可以列出分阶段或者分时间列出需要掌握的内容，本文就不再列出了）导师带徒培训计划步骤三：学习要求。制定本导师带徒培训计划，师徒双方应该严格遵守并实施。在学习期间，学徒应该勤奋好学，不耻下问，积极查阅有关资料；师傅应该尽其所能，全力辅导。通过一年的时间，徒弟应该能具备汽机运行巡检员岗位所需要的水平。本文在此只是简单的列出了导师带徒培训计划的大概三个步骤，再往细分，还可以列出具体的方案表格和时间规划阶段。其他工种的培训计划大可按照本文进行编写，在这里希望各位学徒学有所成。
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