阳光财险会计工作

你相信那些用户名就是联系方式的，那些顶着砖家头衔和百度沆瀣一气发广告的？那些眼巴巴看着你给他带来提成的？那还来问什么？相信你也接到过推销保险的电话吧，以后你的工作就是这个。一个被分成上百个隔断的办公室，上百号人在那里打电话，公司给你提供电话号码，你的任务就是按照背好的话术，一天在那打上上百个电话推销保险。而且现在的人对保险是什么态度。如果你没有什么社会资源，要从陌生人口袋里掏钱的困难程度有多大，你考虑过没有？打一百个电话你估计会被骂八十次，被问候全家你开心？再说，保险公司不是慈善机构，白养活不能产生价值的人，不管你死活，你得夜以继日的打电话，天天如此，业绩压力很大。这行淘汰率非常非常高，一个月不出单，十个人得走九个半，剩下一个饿得半死的。

保险公司的财务不容易的，项目种类超多，计算方法天天在变，基本法更新迭代会让财务头大的。所以说，如果有机会进入保险公司做财务，好好做，可能未来转行会非常轻松，到任何一个公司估计都会觉得小意思啦，当然没这么绝对哈！

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财务共享服务中心是指将分散的、重复的财务基本业务，从企业集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织即财务共享服务中心，通过互联网络为分布在不同地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，为企业创造价值。一、建立财务共享服务的动因1、支持企业集团的发展战略公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成。同时，使更多财务人员从会计核算中解脱出来，能够为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务发展。2、强化财务管控在企业集团中，若没有一个统一的财务集中管理平台，各单位财务核算差异很难掌控，集团财务总部很难实时监控基层业务单位的财务状况和经营成果，信息往往滞后。财务共享服务中心可以对所有子公司采用相同的标准作业流程，拥有相关子公司的所有财务数据，实时数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据，为企业提高财务管控水平提供强有力的支持。3、提高效率、降低成本通过对基础性、事务性工作的集中处理，一个财务人员可以处理几个公司的相同岗位的业务，从而在业务量不变的同时减少了人员。使得原来成百上千人在不同的子公司完成的工作由一个财务共享服务中心完成，提高了财务核算的效率。降低了原分散在各单位工作量的处理费用，节约了人工成本。二、财务共享服务的流程企业集团建立财务共享服务中心的过程实质就是财务流程再造的过程。它是一种管理变革，通过信息技术手段，保证物流、信息流、资金流有机整合。财务共享服务中心实施最为普遍的业务流程包括应付账款、应收账款、总账管理、资产管理、成本管理、现金管理、费用报销等。财务共享服务中心最核心的管理就是对流程的管理。流程管理能够提升成本优势、提升应变能力、创造可持续发展能力。三、建立财务共享中心的思路建立财务共享中心，最主要考虑如下几点：(一)财务共享服务中心选址在建立财务共享服务中心的过程中，必须首先考虑选址的问题。1、人的因素，包括人力成本，通过比较各地区员工薪资水平，以获取成本优势。人才素质，这是财务共享服务中心提供高质量服务的重要保障。2、政策的因素，当地政府对建立财务共享服务中心的政策支持。3、环境的因素，包括当地的基础设施，还有当地经营成本等。(二)财务共享服务中心的组织架构财务共享服务中心必须有相应的组织架构来保证业务的开展。1、财务共享服务中心负责人：全面负责财务共享服务中心的各项工作，保障财务共享服务中心的安全和高效运转，确保向企业集团内部客户提供财务信息的及时性、准确性和完整性。2、服务管理组：负责财务共享服务中心相关的业务流程的建立与持续优化、信息系统与会计核算实务操作的制度、规范等的建立和维护，负责对财务共享服务各核算组的具体核算业务的真实性、完整性、合规性、及时性进行内部稽查。3、档案管理组：负责安排财务共享服务中心内外部的纸质单据的交接及除员工报销单据外的所有合规性审核工作，以及所有内外部电子文档、纸质文档的整理保管和归档工作。4、应付组：负责供应商应付款结算业务的会计核算工作，同时负责供应商协议的审核管理，以及供应商对账工作。5、应收组：负责客户应收款结算业务的会计核算工作，同时负责客户协议的审核管理，以及客户对账工作。6、总账报表组：负责总账业务的会计核算工作，同时对外和对内出具财务会计报表和管理报表。7、报销组：负责费用报销类业务的会计核算工作。8、资产税务组：负责成本管理、资产管理和税务业务的核算工作。建立一个完整的财务共享服务中心，需要编写财务共享服务中心负责人、服务管理、档案管理、应收、应付、总账报表、费用、资产税务等岗位职责说明书。明确各岗位职责和分工，提高相互之间的协作能力。(三)流程管理财务流程的梳理主要通过对现有流程进行整理和分析。在对流程现状研究后，设计未来财务共享服务中心的流程。对流程进行端到端的优化设计，需要设计出部门级(三级流程)的流程图。三级流程被定义为跨部门的、跨职能的流程。三级流程细化到部门的具体岗位，但不涉及岗位的具体作业。主流程包括：采购到应付流程图、销售到应收流程图、库存到成本流程图、总账报表流程图、纳税申报流程图、固定资产流程图、费用报销流程图。四级流程开始关注部门内部的再细化分工，或者说是为了完成上级流程目的，而需要操作更细化的作业标准(也叫SOP)。五、六级流程，我们通常定义为软件功能和单个操作动作的流程。在设计财务共享服务中心流程时，通过对现有流程的梳理，结合企业会计准则、企业内部控制基本规范及应用指引等相关规定和集团管控一体化发展的要求，不断优化，达到财务共享服务标准流程的要求，最终使流程落地。(四)信息系统支持在整合信息化平台中，企业资源计划系统(ERP)、影像管理系统、网络报销系统、网上支付和银企直连等系统和技术是对财务共享服务中心最为重要的信息系统支持。ERP系统必须具备以下特点：支持端到端的业务流程;流程自动化，尽可能地消除手工作业;系统的部署能满足跨地域经营;支持自助门户和交互中心，能方便与客户、供应商、员工和合作伙伴进行业务协作。影像系统在财务共享服务应用中主要解决了票据实物流转的问题、原始凭证的调阅问题、离岸处理问题、业务处理的分工和效率问题。网络报销系统改变了传统纸质报销的低效率，大大降低财务基础工作量，为财务共享服务提升运作效率、降低成本带来了切实可行的工具。

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主要工作职责：1.负责个人信用贷款产品营销推广，通过相应的渠道开拓客户，并维护好客户关系；；2.负责接待及回复客户关于贷款问题的咨询；3.负责对提出贷款申请的个人的财务状况及贷款能力进行评估；4.负责回收贷款和控制贷款风险；5.负责维护客户，为客户提供优质的贷前、贷中及贷后服务。主要销售保险形式的信用贷款，也叫客户经理，平均薪酬是5000左右，做得好，上不封顶，也是很有挑战的工作。

保险公司内部员工的分类已经越来越细化，不象以前简单分为内、外勤岗位两种。以前内勤岗位，如出单岗，因为有上门业务，也要承担一定保费任务。外勤岗位也要自己建立台帐、收集整理客户资料、统计业务数据、缮制报表等做一些“内务”。目前成熟的保险公司，员工分类从薪酬到管理都大致分为：管理岗、展业岗、事务岗、技术岗。阳光保险集团是2005年由张维功（曾任人保山东省分公司总经理、南京保监办主任、广东省保监局局长）组建成立的，目前机构主要在中等以上城市设立。其业务规模在业内不算很大。其内勤岗位主要有：办公室、财务、出单、客户服务等，中支公司跟省公司以上机关部门都可以算作“内勤岗位”。说明一点，理赔客服部门担任查勘的员工现在应该算作外勤岗位。