会计师事务所合并会计处理

第一条为了促进会计师事务所（以下简称“事务所”）通过合并扩大规模，实现规范化、多元化发展，根据《中华人民共和国注册会计师法》等有关法律、法规的规定，制定本办法。第二条事务所合并，应当遵循平等自愿、权责明晰、结合实际、依法实施的原则。事务所合并，不受行政区域的限制，任何单位和个人不得干预。第三条本办法所称合并，是指两个或两个以上事务所，通过订立协议并履行其他法律手续归并成一个事务所。事务所合并可以采取吸收合并或者新设合并的方式。吸收合并，指一个事务所吸收其他事务所，被吸收事务所解散，吸收事务所继续经营。新设合并，指两个或两个以上事务所合并设立一个新的事务所，合并各方解散。第四条不同组织形式的事务所合并，以及合伙事务所之间合并，合并后存续或新设的事务所（以下简称“合并后事务所”）应采取合伙组织形式。有限责任事务所之间合并，合并后事务所应采取合伙组织形式；采取合伙组织形式确有困难的，可先采取有限责任组织形式，但应在其章程、协议中明确向合伙事务所过渡的期限。第五条合并后事务所为一个独立经济实体，统一承担法律责任，在人事、财务、执业标准、质量控制、人员培训等方面实行统一管理。第六条事务所合并，应由合并各方提出申请，经合并后事务所所在地省、自治区、直辖市人民政府财政部门（以下简称“省级财政机关”）批准，具体审批工作由合并后事务所所在地省、自治区、直辖市注册会计师协会（以下简称“省级注册会计师协会”）办理。事务所合并后，需要将原合并一方或一部分改设为合并后事务所分所的，应当按照《会计师事务所分所审批管理暂行办法》的规定办理。第七条事务所合并，应当遵循以下程序：（一）合并各方授权的代表经过协商签定合并意向书。（二）合并各方按照各自章程、协议的规定作出同意合并的决议。（三）编制资产负债表及财产清单，刊登公告，通知债权人。（四）合并各方共同成立合并筹备组，起草合并协议、合并后事务所章程及协议、合并申请报告等有关文件，办理公证等有关手续。（五）办理合并审批手续。（六）办理批准合并后的有关手续。第八条事务所合并，合并各方应当自作出同意合并的决议之日起10日内通知债权人，并于30日内在全国性报纸上至少公告三次。第九条事务所合并协议应当载明以下内容：（一）合并基准日；（二）合并后事务所的名称；（三）合并的方式；（四）合并各方存续、解散或者改设为合并后事务所分所的约定；（五）合并后事务所的组织形式；（六）合并后事务所的合伙人（或发起人）、出资人产生方式；（七）合并后事务所的出资方式、金额及比例的约定；（八）合并各方对由合并产生的相关权利与义务的约定；（九）合并中有关重大事项的决定程序；（十）合并协议需要规定的其他重要事项。合并协议应当由合并各方授权的代表签字并进行公证。第十条事务所申请合并，须向审批机关提交下列材料：（一）合并申请报告；（二）合并各方分别作出的同意合并的决议；（三）经公证机关公证的合并协议、合并后事务所章程及协议，并附相应的公证书；（四）经其他会计师事务所审计的合并各方的资产负债表和审计报告；（五）合并后事务所的合伙人（或发起人）、出资人的名单、简历、身份证复印件、有效的人事档案证明材料及有关执业证书原件和复印件；（六）拟任合并后事务所的主任会计师人选及有关材料；（七）合并后事务所的其他注册会计师、从业人员名单、简历及注册会计师证书复印件、身份证复印件及有效的人事档案证明材料；（八）合并后事务所内部管理制度（包括人事、财务、执业标准、质量控制、人员培训等）；（九）合并后事务所的办公场所证明和资金证明；（十）审批机关要求的其他材料。第十一条事务所合并，应当由合并筹备组向合并后事务所所在地省级注册会计师协会提出申请，并提交有关材料。省级注册会计师协会收到申请材料后，应当及时审查，并提出意见，报省级财政机关主管厅（局）长。事务所合并申请材料不齐全的，省级注册会计师协会应当及时退回，并通知合并筹备组补充。

一、合并前后容易引发的各种风险合并前，如果各合并方相互没有做深度的了解，在权利、义务、责任、利益等方面又没有明晰的合作协议作保障；合并后对经营思想、价值观念、工作态度、管理方法等方面产生的文化差异又没有进行有效地整合，就容易发生一些风险。现将会计师事务所合并前后容易引发的各种风险盘点如下。1.合并目的不明确。比如，有的是为了资格，属于动机不纯类型。因为不够相应的资质，而硬拼到一起，结果是志不同道不合。还有的是为了造势，属于同床异梦型。合并仅仅是为了扩大规模，为增加人员、增加收入、提高排名，这样简单的拼合，只能是“人合心不合、事合志不合”，合并后不但不能发展，甚至会走向再度分裂。2.合作伙伴选择不当。许多合并方在相互不了解的情况走在一起。结果是：甲方好大喜功、急功近利，乙方实事求是、脚踏实地。合并各方遇到问题看法不一致，起初是轰轰烈烈求合，最后却是偃旗息鼓草草解散的结局。3.制度上的缺陷。主要是没有建立公开透明、相互制衡的治理结构和治理机制。比如有的建立了制度，但没有执行制度的管理氛围，管理制度形如虚设。还有的只重业务，轻专业管理，事务所内部职能不明确，权利、义务、责任、利益等方面又没有建立明晰的制度作保障，股东之间、股东与员工之间矛盾重重。另外，对合并前各事务所的历史执业风险没有明确责任，但一旦历史执业风险爆发，导致所有参与合并的事务所“一损俱损”。4.人才流失严重。合并过程中的利益分配不均、按资历论股，直接导致事务所人才流失。人才出走会造成事务所人才断层，对事务所生存和发展造成很大的不利影响。5.“多元”并不是“多员”。合并后人员增多了，但“多员”未必会带来业务的“多元”。业务的“多元”主要是建立在人员结构“多元”基础上的，要有一批复合型的人才才能够提供多元化服务。简单的合并实现不了业务的多元化，反而是增加了人员成本负担。6.贪大求全。合并后的事务所与合并前相比没有产生质的飞跃，没有显示出合并的优势。想把方方面面的业务都做大，而实际上由于员工素质、质量控制等原因，合并后生产不了“大”导“强”的产品。加之经营决策的失误，极易陷入既没做大又没做强以致也无法做久的境地，最终将被行业与客户所淘汰。7.文化差异的冲突。各个事务所文化的不同，一旦合并，必然带来经营思想、价值观念、工作态度、管理方法等方面的冲突。在这个文化因素之间相互排斥、相互对立的过程，如果领导者不及时加以调解、引导，那各自为政的小宗派、小团体将是事务所发展的绊脚石。8.规模大不一定抗风险能力强。合并之后客户多了，不确定因素也随之增加。在众多的客户中只要在某一项工作环节中稍有不慎就有可能将整个事务所拖入危机。如果不去控制单个注册会计师的执业风险，合并后的执业风险不仅没有降低，反而会把个别注册会计师的风险转嫁到了合并后的整个事务所头上，最终是“一颗老鼠屎毁一锅粥”。二、合并前后应重视的几个步骤如何避免事务所合并前后的各种危机，笔者认为，合并前要唱好三步曲、合并后要走好快四步。(一)合并前要唱好三步曲1.第一步曲：知彼更要知己。一是定位要准确。“做精做强是对事务所的普遍要求，做大做强是对百家左右事务所的重点要求，走出去是对十家左右事务所的特殊要求。”这是中注协关于行业的总体构想。那么，是否真正了解自己所从事的行业，你是属于“做精做强”型还是更适合“做大做强”型。所以首先要给自已一个准确的定位，这样可以减少盲目性。当大则大，当小则小，让合并达到预期的经济效果，这才是每个会计师事务所的生存之道。二是目标要明确。要决定合并，就必须对自己的行为进行统盘经营、战略谋划。比如问问自已合并是要达到什么目标，短期目标是什么、长期目标是什么，目标是否能实现。通过对外部环境分析，可以发现机会并了解面对的威胁与挑战，通过对内部环境分析，可以预测合并后能否形成竞争优势、业务能否形成多元化。一个精雕细琢和周全缜密的战略是合并所取得成功的关键。2.第二步曲：慎重选好合作伙伴。选好的合作伙伴是成功的关键。最好的合作伙伴是：(1)有毅力、能沟通、心胸开阔、眼光远大。不但要具有实事求是、团结一致的协作精神，还要具备丰富的行业经验和专业知识。(2)重信用、重质量、未受过处罚的、有一定文化基础的会计师事务所。(3)艰苦奋斗、以所为家，能为中国会计师事务做大做强牺牲自已的利益。此外，合并之前，最好先尝试在业务上的合作，这样可以从中观察对方的能力和为人处事的方法，还可以建立工作上的默契和友谊。3.第三步曲：制定合作计划，明确各合作方责任。合并各方对合并达成共识后，应成立合并临时领导小组，对合并过程中的工作进行明确分工，并签署相关合并协议。在拟定有关协议时，应是“先小人后君子”，将一切的合作细节都提前预防，提前明晰，特别是对合并前各合并方执业资任的区分、合并后股权分配、合并后的主要负责人、分支机构的管理、部门的设立及部门负责人选都要明确。所有这些合并协议由各合并方董事会讨论通过后，才申请登记。这样会避免和化解很多纠纷。另外，制定合并计划一定要有防范意识，把工作做在前面。如果合并没有完善的制度保障，一旦需要法律来解决问题，就如失火之后的救火，肯定是会有损失的。合并事务所的管理机制一定要建立在“权益清晰、决策科学、管理和谐、持续发展”的基础上。好的管理机制具有自我调控、动态平衡和良性循环等特征，它可以在剧烈的市场变化和激烈的市场竞争中为组织起到“防洪堤”的作用。(二)合并后要走好快四步1.第一步：重建会计师事务所文化。合并之初，要考虑到合并各所的文化差异，创建一套能融合这种差异的管理模式，并在这种模式基础上摸索出新的事务所文化。因为会计师事务所是典型的“人合”企业或“文化型”企业，其合并如果不是建立在文化整合的基础上，就好像是建立在沙滩上的大厦，不能为全体执业人员营造一个和睦、健康的执业氛围。所以，树立“人合、事合、心合、志合”的事务所治理理念，促进形成诚信、合作、平等、协商的事务所合伙文化，是会计师事务所合并后要走的第一步。2.第二步：加强合并所的内部治理的制度建设。一要建立良好的内部运作机制，明确议事规则、决策规则、分配规则等制度。同时要尽快对业务标准、质f控制、系统开发、技术培训进行统一管理，对合并后的资产、人员统一调配，业务统筹安排，市场资源共享，并设计出相应的激励和制约机制，建立起有效的质量控制和审计风险防范系统。二要加强对分支机构的管理。分支机构要使其与总所保持一致，对所有的分支机构实行统一名称、统一执业质量、统一营销战略、统一品牌建设，各分支机构的财务人员由总所派出，分支机构公章由财务人员掌握。加强对分支机构的管理，既能防范执业风险，又能提高合并所的知名度。三要建立营销体系。比如可以成立客户部，将原来事务所的业务基本来源于个人的关系改由客户部负责承接业务。事务所必须充分利用市场营销的方法与手段来扩大自己的市场占有率，吸收其他行业建立营销体系的先进经验，结合会计服务行业本身的特点，建立适合自己的营销体系。根据事务所的远景规划和经营目标制订切实可行的经营计划。在允许的范围对合并所进行宣传，如走访客户、通过有关媒体对合并所成立过程的介绍等。3.第三步：培育危机意识。当前，人力资源危机、诉讼危机都在困扰着会计师事务所的发展，事务所面对“飞来的横祸”甚至一夜间倒闭的事例也一幕幕出现在我们面前。市场竞争更是如同大浪淘沙，更有国外事务所虎视耽耽，并开始逐步打入中国市场。所以，合并后务必加强事务所的危机管理，让全所上下始终有一种生存的危机感、发展的紧迫感，在忧患意识下，不断鞭策、激励自己。4.第四步：领导班子要处理好的细节。一般来看，来自各合并方的领导人要处理好以下细节：一是合伙人之间应经常开会通报情况。合伙人之间就若有矛盾，应该把矛盾公开化、表面化，并马上解决，不能放在心里。人与人之间要平衡和相容，取长补短，在协作中形成群体优势，大家围绕互利互惠 而行动，避免利益的悬殊而引起太多的消极反应。二是在加强制度治理的同时，也要加强“人情治理”，化解人际关系中的不和谐因素。比如合伙人彼此之间尽量不要安插亲戚朋友到公司中来，避免无事生非。三是大事不胡涂、小事不计较。为了共同的大目标，就不要计较小节，从大处着眼，才能获得成功。

中国会计师事务所合并的类型大致可分为：(1)吸收合并：它是由一家无论在执业质量、信誉、市场渠道等方面占优势的事务所兼并与其实力上存在明显差异的事务所；(2)新建合并：作为合并的双方或多方在实力上很接近，没有所谓的主导地位，因此事务所以新的面目出现；(3)事务所集团：它是由多家事务所组成的具有共同利益与特殊密切关系的事务所群。总的来看，合并使得很多事务所实现了强强联合。据报道，安永会计师事务所与中国最大会计师事务所———大华会计师事务所合并，新成立了安永大华会计师事务所。合并的跨地域性也十分显著，如天健(信德)吸收合并了宁波永德，海南从信吸收合并了北京正开达、宜昌长江，北京永拓吸收合并了江苏中瑞、天津利成，更有跨越四省(市)的沈阳华伦、北京中伦信、山西高新、吉林华伦、长春恒信和鞍山禹华六家事务所合并为华伦会计师事务所。另外一个现象就是合并的结果实现了目前事务所业务的多元化，许多事务所通过合并，聚集和吸引了一大批注册会计师、注册资产评估师、注册税务师、工程造价师等专业人才，形成了人力资源和客户资源的综合优势.