星巴克的会计策略

很多中国企业家的初心往往因适者生存之名而改变。中国式的实用主义价值观，可以确保企业家们个人财富在一定时间内的累积，但是企业大起大伏，却成了一种现象。甚至部分企业家，通过寻租行为，追求快速发展，并最终成为自己过去的"辉煌"的牺牲品，这样的案例，实际上，体现了部分企业家如何在自身价值取向上惨痛地跌倒。星巴克创始人霍华德·舒尔茨同样经历了一个悲苦的童年，但是他创业的初心不是为了成为“人上人”，甚至不是为了利润，而是为了不让他人陷入同样悲苦的境地。舒尔茨的人文关怀与他父亲悲剧式的人生似乎有着密切的关系，也是他在未来建立一个劳动者的理想国的隐性源动力。舒尔茨的童年是在纽约布鲁克林区的一套由联邦政府资助的廉租房里度过的。作为退伍军人的父亲挣着一年不到两万美元的微薄低收入。到七岁那年，父亲滑倒致残后，连这份微薄的收入都没有了，他从那时起感受到了美国工人阶层的困境。之后母亲在借债与躲债中度过。为了部分支撑家用，在中学阶段，舒尔茨就不断地打各种零时工。当时的美国，没有对蓝领工人的基本生存权利的尊重。那一段痛苦不堪的经历让他体会到，一个有向心力的群体，对每个个体都应该有充分的照顾，这样才能增加个体对这个群体的认同感。1、1982年，霍华德担任星巴克公司零售总监一职，销售高品质咖啡豆。一年以后的一次意大利之旅，在体验了一家家充满人情味的意大利咖啡馆后，这名之前并不具备欧洲咖啡文化的美国年轻人，激发出了对咖啡的热情, 因为他感悟到了咖啡连接人与人的魔力。回到美国之后，他与星巴克最初创始人沟通，希望将业务拓展到开设咖啡馆，但是不被认同。2、于是在1986年，他选择了离开，并筹措资金成立了自己的咖啡公司。也正是在那一年，舒尔茨以一份备忘录的方式，写下了今天星巴克公司的使命与愿景，包括那句著名的"一路向前(Onward)"。3、1987年，舒尔茨出资收购了星巴克并毅然放弃了自己的品牌，正式开始了星巴克的创业之旅。4、五年之后，星巴克在纽约纳斯达克成功上市从此进入发展的快车道。在此，我们值得再回味下1986年，创业尚未有一年，时年33岁的舒尔茨写下的奠基式话语:我们将提供上等的咖啡以及相关产品，力求帮助顾客精力充沛地开始他们一天的工作。我们真诚地致力于发展顾客，决不在道德标准上做任何妥协或者完全向利润看齐…… 我们的咖啡馆将完全颠覆人们对饮品的认知，我们会将品质、业绩以及职业价值观植入每个咖啡馆中，这样，我们一定能赢得顾客对我们的尊重以及忠诚。启示 :创业者的梦想决定了公司的格局，也会感召你的创业伙伴。星巴克如果只是满足于小富即安，公司恐怕至今犹如那些意大利的独立咖啡馆。对于做到一定规模的企业家，当我在跟他们沟通的时候，依然深刻地感受到走一步看一步的思维方式。他们始终强调，外部环境变得太快，公司就是要灵活适应，学会生存。中国式的实用主义价值观，可以确保企业家们个人财富在一定时间内的累积，但是企业大起大伏，却成了一种现象。甚至部分企业家，通过寻租行为，追求快速发展，并最终成为自己过去的"辉煌"的牺牲品，这样的案例，实际上，体现了部分企业家如何在自身价值取向上惨痛地跌倒。隐形价值链如何传递价值观霍华德言必行，行必果。他本人的价值主张，犹如涟漪的中心，不断向外扩散。在整个隐形价值链体系中，他首先思考的是人。当许多企业强调以顾客为中心时，他则强调把员工放在第一位，这与他的创业初衷相一致，因为最先感知企业产品和文化的是员工。随着信息垄断被打破，组织开始强调小型化、多样化、敏捷性，以往管与被管，核心与非核心员工的界限在打破，人的价值放在越来越重要的位置，而如何让员工产生归属感，纳入企业统一的价值体系中，这是企业最难解决的问题。

星巴克经营模式星巴克现在这一连锁机构在39个国家拥有13000家店铺，凭借其强大的选址策略，供货商策略和服务创新赢得一系列成功的运营管理战略。短短20年的时候，星巴克已发展成为该行业的领头企业。2001年的销售额为26亿美元且利润达1.8亿美元。利润的年均增长率高达30%。其运营策略的理念值得我国部分企业借签和学习。翻开星巴克咖啡的历史，霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)于1987年购买并开始了全球运营。经过二十年的发展，现在已经成为全球最有名的滴滤咖啡和速溶咖啡的连锁商店。星巴克的成功离不开舒尔茨的领导，其经营战路，产品战略也一直为业界所模仿。让我们从星巴克咖啡的运营战略角度对此进行分析。科学，系统化的选址方法星巴克的成功离不开公司的正确的选址策略。在公司成立之初，就坚持完善自己的选址分析方法，并随着公司的成长逐步采用更加科学，更加标准化，更加正规的分析方法。星巴克最初的商店选址策略是在大的城区进行扩张，大型城区的大量潜在客流为星巴克提供足够的业务保障。而后期，为了公司的继续快速发展，早巴克对对最初的战略进行因时制宜的改变，对所在区域实施了一个地理人口统计系统，将其作为生产率和流程管理工具。该系统可以确定提前一天开设一家新店对整个一年所产生的影响。星巴克的地点获取过程包括许多要素，其中用到了空间模型、地理人口统计模型以及在上述模型基础上建立的销售预测模型。

2008年，就在星巴克处于风雨飘摇中时，霍华德·舒尔茨收到了来自各方的劝说，或者说是压力，要求取消所有工作人员的医疗福利。坦自地说，霍华德和他的领导团队强烈支持此项福利和其他福利。那时，霍华德在每一次交流中都强调，领导者要信守对伙伴的承诺，没有把握的事情不要轻易许下承诺，一旦做了承诺就要兑现。他自己遵守的承诺，最终不负众望，有效地平衡了投资者和伙作之间的利益需求。霍华德后来反思说:“重大改变即将发生，所有人都想知道改变会给他们自身以及他们的工作带来什么影响……我们必须清楚表明，每一个星巴克伙伴都不会失去他们的医疗福利，也不会失去公司的股票。对我来说，从来没有考虑过其他的选择。至于是否会裁员，这是一个我无法预测的决定，因此我不会许下任何承诺。”为了公司的发展，霍华德和他的领导团队不得不痛下决心，进行裁员。为了保存实力，他们完全可以取消员工的多项福利，但是霍华德信守了自己的承诺——虽然在必要的时刻进行了裁员，但凡是留在星巴克工作的伙伴，他们的股票收益和医疗福利并没有受到影响。涉及人和利益的决策从来都是最难做出的，但只要不偏离公司的价值观，秉持着一颗慈善的心做出正确的判断，同时做到言行一致，那么不管什么决策都会赢得大家的尊重。言出必行，开诚布公高级财务经理科里·林德伯格指出:“从一开始我就对我们的领导层充满了信心。多年前我来到这家公司，亲眼见证了领导者是如何真心为员工考虑的，知道这个品牌代表了什么。在大多数情况下，随着时间的推移，当员工对领导者越来越熟悉时，他们对领导者的信任也被慢慢地消磨掉了。但在星巴克，领导层在做决定时既会考虑到公司的利益，又能够站在员工的角度进行思考，很好地平衡二者之间的需求，这让我对领导层的尊敬不降反升。由于星巴克的领导者总是说到做到、信守承诺、开诚布公地表达他们的想法，伙伴们自然也会如此。没有人希望自己的老板说话不算数。”当员工听到了你的诺言，看到你切实采取行动履行诺言，当他们明明白白地看到你为了平衡利益冲突所做出的努力，当他们知道你真的关心他们、关心公司的可持续发展，他们自然就会信任你。本文图片来源网络素材选编自《星巴克领先之道》员工信任，品牌价值事实上，领导言出必行，有助于员工为他人提供服务。“人不是公司最重要的资产，人就是公司，其他任何事物才是公司的资产。”在面临因难的抉择时，能够主动与员工统一战线，不仅对员工来说意义重大，对顾客其至是股东都会产生巨大的影响。史蒂芬·柯维是《信任的速度:一个可以改变一切的力量》一书的作者之一，在这本书中，他引用了大量的研究结果说明了员工的信任以及品牌荣誉是如何为股东创造经济效益的。柯维说:“华信惠悦咨询公司的调查表明，在信任度高的公司中，股东总收益差不多是信任度低的公司的股东总收益的3倍，其差异高达200%！”。和任何一家公开上市的公司一样， 投资者的信任对星巴克来说同样至关重要，公司的领导者把股东价值列为公司指导原则之一。霍华德指出：“现在全世界为星巴克工作的员工有20万人，品牌价值取决于我们和员工的关系以及员工和他们服务的顾客的关系。我们在股东价值方面取得的成功，很大程度上源于员工是否以自已所在的公司为傲，是否认为自己的一言一行代表了公司，而不是他们自己……我们的股东价值有了显著提高主要是因为公司领导做出了正确的决策，代表了整个公司的利益。我们的顾客来自各个阶层，我们已经把股东价值与我们服务的社区和顾客紧密联系在了一起。”即使不考虑股东利益，领导者也必须明白只有言出必行、信守承诺，才称得上有诚信。领导者还需明确表明行动意图，有错认错，有了成绩也要予以肯定，即使存在利益冲突，但始终如一地坚守承诺，永远“做正确的事情”，依然是建立高信任度的公司的根本所在。有诚信的公司自然也容易产生广阔的人脉和巨大的经济利益。

星巴克的公司使命就是最大限度的让公司获取更多的利润，它的指导原则，其实我觉得根本就没有星巴克的服务质量就表明了这一点。一、服务质量差距模型星巴克作为全球最大的咖啡连锁店，其提供的服务一直被作为研究对象进行研究，但是通过查找文献发现，对其基于服务质量差距模型一直空白，而其又拥有较高的研究价值，所以通过对成都地区星巴克部分门店的走访调查以及总结归纳，对星巴克服务质量差距模型进行了简要分析。二、服务蓝图服务蓝图是一种有效描述服务传递过程的可视技术。通过服务蓝图技术，将星巴克门店提供给一般消费者服务的全过程记录下来，以便于更好的观察该服务组织的服务质量差距产生的位置。三、发现差距通过对成都星巴克总府路王府井店进行观察，并随机对顾客进行了询问，总结出了几条该店在服务上与顾客期望感知之间的差距。并对这些差距对照服务质量差距模型进行了分类汇总星巴克服务上与顾客期望感知之间的差距分类汇总表差距一：消费者期望与管理者认知之间的差距差距二：管理者的认知与服务设计及服务质量标准之间的差距1.有顾客认为门店空间太过狭窄。2.该门店顾客总是那么多，好像每次前来消费 都是人满为患。1.在自助服务台找不到“防烫杯垫”。2.大堂内经常无人照看，需要服务时无法及时得到响应。差距三：服务质量规范与质量传递之间的差距差距四：服务传递与外部传播之间的差距1.咖啡甜度有把握不准的情况出现。2.个别服务人员对星享卡积分不熟悉的情况出现。3.个别服务人员有服务态度消极情况出现。1.有顾客认为店内环境过于嘈杂。2.店内桌椅秩序混乱，不能够及时整理。3.和原本认为的应有的环境不相符，没有体现“第三空间” 所具有的的舒适特征。四、差距描述与原因诊断（一）消费者期望与管理认知之间的差距差距描述：顾客和星巴克的管理者直接对于门店合适的面积的观点似乎并不一致。顾客期望能够得到一个宽松的，相对不太拥挤的环境。然而，星巴克总府路王府井门店的面积和顾客期望之间是有一定的差距的。经过调查发现，春熙路商圈内的星巴克门店不少于五家。在与考察的门店相隔一个天桥的对面便有两家星巴克，然而，通过询问前来消费的顾客得知，他们对其他门店的存在并不太清楚。原因：1.营销研究导向不充分——类似于星巴克这种服务提供组织，店铺需要铺设在高地租的商圈内，由于客流量大，经常需要在同一个商圈中开设几家门店。可以采取的措施是在店内标示出附近星巴克门店的具体位置，以提醒消费者周围并不是只有这里一家。2.缺乏向上沟通——在一般的服务传递中，员工没有及时向上级传递这一问题。（二）管理者的认知与服务设计及服务质量标准之间的差距差距描述：星巴克公司的文化是为顾客提供相对自由、个性、宽松的消费环境，所以专门提供自助台以使消费者根据自己的喜好添加配料或是抽取纸巾。但是在调查过程中，发现很多顾客前往自助台寻找“防烫杯垫”，而防烫杯垫的摆放位置并不在自助台，结果往往使顾客找了很久却一无所获。原因：1.有形展示和服务场景不恰当—— 顾客期望的是在自助台得到自己需要的服务，然而却没有得到相应的服务，而且也没有明显的防烫杯垫摆放位置的标志。2.没有设定服务质量目标的正式流程，缺乏顾客驱动的服务标准——大堂内经常没有服务人员进行照看，当顾客需要服务人员的帮助时难以得到及时解决。（三）服务质量规范与质量传递之间的差距差距描述：通过对星巴克员工的询问得知，星巴克对于员工的培训是十分重视的，有相对专业的培训课程，包括服务态度、业务内容（比如：星享卡的使用）甚至咖啡味道的标准。管理人员已经根据顾客期望制定了适当的服务标准，然而员工在实际的服务传递中却形成了差距。原因：1.人力资源的缺乏，补偿系统不恰当。当服务人员没能按照服务标准传递服务或是对业务内容不熟悉时，没有及时给予顾客正确的补偿。2.供给与需求不匹配——没有做出配合供需变化的人员安排。（四）服务传递与外部传播之间的差距差距描述：星巴克公司一直以来都提倡的顾客体验，就是要让顾客亲身体验星巴克所提供的产品，服务和空间。然而，在实际的服务传递过程中，被调查者多数提到“环境嘈杂”、“桌椅整理不及时”等问题。这就形成了供应商的第四种差距。（5）消费者与企业服务沟通之间的差距差距描述：星巴克公司宗旨一直是以顾客为上，但实际的服务中却出现了因为人太多而导致上餐速度慢，用餐环境差等问题，这就形成了企业承诺与消费者期望不一致，影响企业形象和企业内部分工等，出现过度承诺。五、应对方案（一）全面服务补救策略1.避免服务失误，增加服务的可靠性①针对新员工进行累计不低于8小时的培训，从服务内容、公司文化、服务标准等方面进行系统的培训。并发放纸质服务标准细则。②雇佣第三方“神秘顾客”对店员的服务进行评价，以督促积极服务态度。经常观察店员情绪，及时做好心理疏导工作，以为店员提供一个正面、向上的工作氛围。2.收集投诉信息，鼓励并方便顾客投诉①在自助台设置服务反馈本，笔，以便顾客提出宝贵意见。②要求每家店店长每周保证最低5小时的大堂服务时间。在这期间进行顾客访问，及时听取顾客意见或建议，并每周做出总结。3.迅速行动将顾客的抱怨按照复杂程度分成三级。一级为抱怨小，解决简单，由一线员工自行解决。二级为抱怨较大，解决较复杂，由值班经理妥善处理。三级为抱怨大，解决困难，由店长亲自处理，争取将问题立刻解决。（二）提高服务生产力1.扩展现有能力根据实际情况适当增加门店兼职人员的数量，保证在节假日等客流量多的情况下的生产能力。3.实行轮岗制度。每位店员要熟悉门店内的每一部分的服务流程，以便在急需时刻进行人员调配以满足高峰期的人员需要。4.当顾客过多时，提前请顾客点单。提前参与到服务的过程中，抵消等待的焦虑感。六、星巴克在服务营销方面的优点星巴克的成功实质上大部分并不在于所卖的咖啡，而是细致入微的全方位的服务。在他的服务体系中，不仅致力于减小顾客期望与顾客感知的差距，更是在一些方面超出了顾客的预期，使顾客对该组织的印象打上“非常满意”的标记。下面结合服务营销的理论，总结了一些星巴克所做的一些可以称得上典范的实例。（一）基于增加顾客的控制权所设置的自助台个人控制是人们以追求对周围环境的控制作为自身驱动力的一种心理状态。当顾客感觉自己能够控制的东西更多，心理上的满意感就会越强。在每个星巴克门店中，都有一个自助调味台，上边摆放的有不同的调味料，比如白砂糖、赤砂糖、香草粉等调料。鼓励顾客自行调配，以增强顾客的控制感，达到增强满意度的效果。（二）服务场景的环境要素服务场景包括空间布局与功能、标志、象征和制品等。星巴克在这些方面所做出的努力都是有目共睹的，而前人也已做了许多说明，在此也不再赘述。而有非常重要的一点是前人不曾描述过的，即星巴克的气味环境。嗅觉作为人的基本触觉之一，对人体的唤醒程度有极强的作用。研究表明，人的大脑中负责处理嗅觉的神经与主管情绪控制的中枢神经紧密相连，因此气味会强烈影响人的情绪。以“第三空间”为目标的星巴克自然不会错过利用气味来打动消费者的嗅觉器官。每一家星巴克都有浓浓的咖啡香味，就算你不进入门店，从星巴克门口走过，都会隐隐约约闻到咖啡的浓香味，如果刚好这时星巴克的门被打开，纯正浓厚的香味更加冲击着人们的嗅觉。让人不自觉的产生想要来一杯咖啡的需求。七、总结在任何一家服务组织的服务过程中，都会出现各种各样的服务差距，这些差距都会成为顾客产生不满与抱怨的依据。服务组织应该尽己所能的找出这些差距，弥补它。充分发挥自身的特点运用在服务上，以逐步缩小顾客差距，甚至超出顾客的期望，以达到组织的发展目标。